Posts by: infoadmin

在30多年招募新人的經驗中，我注意到如果你想要進行一個非常成功的聘僱流程，面試有多麼重要。以下我會提供一些與如何準備對應徵者做面試相關的建議給你。

準備工作：

1. 閱讀應徵者的履歷，快速地了解此應徵者在職業生涯中專注哪些部分。
2. 準備好做筆記，並且在整個面試過程中就只做這件事。
3. 寫下你在閱讀履歷時所有可能出現的問題。這些問題可以是暖場的作用，讓應徵者感到舒適，且同時也顯示出你主動地對這個特定的人選有興趣。
4. 當應徵者到達時，準備好讓對方感到舒適。提供一些飲品、表達尊重，並確保你將注意力都放在這個人身上。沒有一間公司可以承受他們聘僱線上的不禮貌。公司的公共關係與口碑多少與這有關。準備一些可以記錄應徵者回答內容的東西，準備好作筆記。
5. 決定好要專注在了解這個應徵者過去的實際產能上，且當你不了解某些東西時，要願意詢問「愚蠢的」問題 。

進行面試:

1. 要明白，每個應徵者，不論好與壞，他們實際上都花了時間將履歷寄給你，也花時間來到你的辦公室，不論如何，這都需要我們尊敬。只是因為工作職缺不多，卻有很多應徵者，也不代表可以傲慢。一年之後這個情況可能會反轉。我必須重申：以非常尊重的態度來對待每個應徵者會是比較好的方式。
2. 仔細地觀察應徵者，並對應徵者所談及的事物感興趣，確認你了解對方所說的，同時在你了解的當下適當地給予示意。
3. 找出對方應徵這個職位的主要原因。（是因為個人興趣、需要工作、想要學習新事物、迫切需要賺更多錢，其他原因，或是不同因素組合在一起？）
4. 讓應徵者對你們公司以及你們招聘的職位有一個快速的定位，並詢問他在這個部分是否有任何問題。
5. 針對他目前的工作狀況提出一些直接的問題，保持好奇、有興趣，並專注在尋找他的產能上。他貢獻了什麼、有多少的量、在多少時間內，以及可能有誰可以證實。.
6. 避免詢問那些會引導應徵者回答一些預料中的答案的問題，如：「我們正在找那些動作快、有效率又喜歡服務別人的人。你會如何描述你自己呢？」
7. 在面試的過程中，如果你的腦袋裡出現任何問題，或你開始注意到某些與此應徵者相關的事，直接提問。例如：如果你注意到這個應徵者很緊張，你就問他：「你緊張嗎？」這應該能幫助他舒緩緊張，然後這個應徵者就不會把注意力放在你是否會注意到他正在緊張的這件事上了。
8. 如果你已經讓他完成一個測驗，也已經有了測驗結果，你當然可以根據這些資訊來提問。在Performia的聘僱訓練中，你可以學會許多如何有效地進行面試的建議。
9. 在整個面試中維持友善且專業的態度，而且如果你告訴他會再提供一些資訊給他，就要確保你遵守承諾。

在你決定要雇用一個應徵者之前，考慮他過去的成果是很重要的。為了要避免一些聘僱錯誤，應徵者在過去確實有產品且能夠提出證明是非常有價值的。這並不是說過去有產品的人就不會在新的職位上失敗，但很重要的是，他通常跟你一樣有興趣去解決問題，而且如果你們必須分道揚鑣時，你也很少會遇到困難。

誰願意讓一個從未射門成功的前鋒加入一個足球隊呢？誰願意聘請一個從來沒有在任何領域中讓一個團隊的銷售成績提升的銷售部門主管呢？或者是有誰會雇用一個從未在任何地方開始或穩定地提升過產能的製造部主管呢？即使大部分的人都同意去了解過去的產能是很重要的，還是有許多經理與主管們會在沒有證實應徵者提供的產能情況下簽訂僱用合約。這可能會導致非常昂貴且完全不必要的錯誤 。

在聘僱過程中最好應該要注意的地方有：

正面的:

• 應徵者對於提供他過去工作上的產能沒有問題。
• 應徵者可以證明他過去工作上的成果高於平均值。
• 在過去的時間裡，產能是提升的，如果並非總是如此，應徵者可以跟你討論並告訴你產能降低時發生了什麼事。
• 應徵者之前處於一個困難的處境，而他成功地將它處理好了。
• 在應徵者的履歷裡面沒有任何無法輕易解釋的「漏洞」。
• 應徵者對於面試中有關產能與成果的部分表現出明顯的興趣。
• 應徵者可以輕易地提供那些應該知道他產能等級的人的聯絡資料。

負面的:

• 應徵者無法，或更糟的是不願意提供過去工作上的產能紀錄。
• 在過去的工作上缺乏明顯可見的價值創造性成果。
• 多年來產能下降，但應徵者似乎不認為那是個問題。
• C應徵者難以定義他在過去工作上他產出過什麼有價值的成果。
• 應徵者似乎沒有處理過任何困難的處境。
• 在應徵者的履歷中存有無法簡單解釋的「漏洞」。應徵者在過去的其中一個工作中無法有成就並不一定是他失去資格的原因。
• 應徵者對於面試中有關產能與成果的部分僅表現出非常少的興趣。
• 應徵者不願意提供前雇主的連絡資訊以作為推薦人。

Performia的建議：在你決定是否要雇用一個人時，我們強烈要求你要將重點放在上述的各項說明上。一直做到你知道為止。如果整個過程變得非常複雜，那你要意識到這本身就是一個不好的指標，放棄這個應徵者，再去找另一個吧！

Linda 和 Steve 於 1997 年在 River Rooster / CHOOKS fresh & delicious 相識。Steve是該品牌的擁有者並發展了一個新的經銷權，Linda當時開始用她的專業知識在廣告與行銷上面幫助他。不久之後她進入公司擔任總經理，直到Steve在2010年出售這個由43間商店構成的連鎖事業。在這期間，Linda榮獲 2006 年、2007 年、2008 年和 2012 年 FCA 西澳經銷權女性經銷卓越獎。Steve於 2003 年至 2008 年擔任澳洲經銷權委員會西澳分會主席，Linda和Steve多年來一直擔任澳大利亞經銷權委員會的州委員會成員。

現在他們是 Think DONE Management Consultancy（想完成管理顧問公司）的全職合夥人。Steve是「戰略之王」，而Linda則是「效率女王」。他們做了什麼？幫助主管們完成工作。以下是我們對Linda和 Steve所做的訪談：

Linda，你可以簡要地介紹一下你們的公司以及你的工作嗎？

DONE（完成的）是這個宇宙中最強大的字詞，我們所有的開發都是圍繞著這個字詞。當我們剛開始提供顧問服務時，我們的名字是「Think BIG（想大）」，但並非每個人都想要大—他們想要變的穩固且完成事物。因此，我們更改了名稱，以更好地反映我們的理念。從組織的角度來看，我們幫助企業變得更有效率、讓他們用策略性與戰術性的角度來思考：所有的小事情都需要被完成。我們也專注於特許經營權上。

Steve，告訴我 Think DONE 對您的客戶有何獨特之處？你能提供其他公司沒有的東西嗎？

我從每間公司那裡發現的是，有兩件缺乏或他們沒有盡力完成的事。沒有或不合邏輯的計劃以及不好的組織結構常常會導致計畫無法完全被執行。
這裡的挑戰可以說是無法執行任何的計畫。顧問師說這是老闆的問題，而我們說這是顧問師的問題。
我們所做的就是去找出當下的問題、什麼是需要的、什麼是長期需要的，然後讓我們的客戶去完成那些需要的事物。

Steve and
Linda with the
fabulous CHOOKS
management
team, working
through their
weekly plans.

Steve，你在 Think DONE 與企業主合作時遇到的最大挑戰是什麼？ ?

大部分的情況下最大的挑戰與問題就是這個企業主。企業主傾向於做那些他們知道且喜歡的事。他們說最大的挑戰就是人以及他們的問題。
他們會說是財務、借貸、貸不到款、找不到正確的人員。如果他們沒有適當的系統或程序來得知他們實際上在尋找什麼，那這些問題就都會出現。他們沒有適當的組織以了解他們需要什麼。
這必須要先回到企業主這邊，並了解他們不知道。他們也傾向於做出被動決策，然而決策需要商業化和主動性。

Linda，當你第一次開始在 CHOOKS Fresh & Taste 與 Performia 合作時，你有多少員工，而最後一年又有多少員工？

我們於2006年開始與Performia合作。當時我們有19家商店和300名員工。到2010年出售時，我們有39家商店，另外還有4家正在建設中，總共有43家。那時我們有大約700名員工。

Steve，你與Performia合作的第一次經驗是什麼？?

首先我自己做了一個Performia測驗評估。我們都認為我們比我們自己更好。我注意到一些裡面提及的事，並且能透過訓練來改善。我很享受這個訓練，也可以輕易地認同它。

在你開始與 Performia 合作之前，你在人員方面遇到過哪些問題？

我們在經銷商這個部分有很大的問題。我們招募了好的經銷商，但卻不知道如何管理他們。有些不適合擔任經銷，有些不適合經營事業。早期我們接受了這些人，因為我們認為我們可以與他們好好相處…，如果他們有心跳，我們就會考慮他們，但這不是做經銷權的方法。我們用了最艱難的方法。

Linda，當時CHOOKS fresh & tasty很難找到有產品的人嗎？

當時很難找到適合的經銷商。我們不僅是在找一個煮雞肉的人，我們是在找可以被訓練然後去管理團隊的人。我們會參加Performia訓練的原因，是因為我們要有能力尋找經銷商。

Linda，這個公司顯著地成長。你認為這成功背後的原因是什麼？

在總公司裡我們有一支出色的團隊。我們擁有的團隊非常有凝聚力，一起工作，我們都很和睦。當我們在2010年出售公司時，已經有兩年的時間沒有任何人從我們的團隊中離開了。員工的留職率非常高。這顯然來自我們使用Performia所做出的選擇，以及其訓練。我們還有一群出色的經銷商。

Steve，在開始與 Performia 合作之前，你在人事方面遇到過哪些問題？

當我有5家商店和120名員工時，身為經銷商的我是很有權勢的。我會成為供貨商的原因是因為人們想要使用我的品牌。我當時的想法是我們要有15家商店，但我們幾乎犯了所有可以犯的錯，所以我們得到了15個災難。
即使我們完成了訓練也得到使用Performia聘僱系統的授權，我還是反對了三個個案的建議，而那三個決定浪費了我三百萬美元。我反對了Performia以及正個團隊的建議。我以為我試圖對某人好。我以為我可以幫助他們、改變他們。而且我這樣做了三次。

Linda，在公司中計算生產力是否改變了團隊內部的互動？

這絕對是一件太棒的事了。有生產力的人喜歡它、這給他們帶來新的挑戰。向上是好的，向下是不好的，他們都想要讓圖表向上走。當他們了解這是跟產量的提升有關時，他們就會有更多的產出，他們開始玩這個遊戲，也開始成為一個團隊。

Linda，你認為使用工作表現查核最大的好處是什麼？

你可以確認這個人了解什麼是產品，而且會玩這個遊戲以獲得改善與成功。

你能想像在沒有查核生產力或沒有計量它的情況下聘僱員工嗎？

SH：絕對不考慮。在沒有一些好的評估以及從他們的產能、動機、獎勵產能與懲罰沒有產能這些部分了解他們之前，我是不會錄用任何人的。

LS:我沒有辦法想像用其他的方式來進行。我見過一些客戶以最不尋常的方式進行聘僱。那根本就是浪費時間也浪費人力。你把你的心和靈魂放在一個人身上，然後認為他們會很棒。
Performia能提供你有用的資訊，在你錄取或面試任何員工之前，你就能知道他們的真面目。

你會推薦其他人查核並計算生產力嗎？為什麼？

LS：我會。這會節省你的時間、心碎還有前。你可以用你的資源來做更好的事情，而不是將它們貢獻給那些可能∕普通的應徵者身上。

SH：當然！企業需要那些有品格，好的、誠實而且忠誠的人。如果你擁有這些，你就可以在他們可能缺乏知識的地方訓練他們。以這種形式做聘僱時，你的價值觀和文化將得到體現。

然而，預測未來的印象卻是成功聘僱的關鍵。

有一些招募官會把許多的注意力放在應徵者給他們的第一印象上。有時這可能會是一個很大的錯誤。這並不是說第一印象無關緊要，但這通常是被高估了。

也許你遇到了你的丈夫或妻子並立即墜入愛河，然後結婚了，一切都非常順利，從那之後你們一直過著幸福的生活。或者，你可能會遇到一個人很多次，而有一天，你發現自己愛上了一個認識很久的人。在沒有對此事進行任何廣泛研究的情況下，我得出的結論是，基於非常好的第一印象而迅速形成的婚姻或關係似乎是短暫的，而且往往比不是因第一印象結合的情況常見。在銷售方面也是如此。你可能遇到過一個給人留下深刻第一印象的推銷員，但是隨著時間的推移，當你遇到他的次數越多，你就越不感到驚訝。

這並不表示第一印象永遠都不重要。它可以是的。在某些工作上，如果你在第一次的會議中沒有辦法提供足夠好的印象，那你可能就不會有第二次機會。因此，是的，在某些特定的工作和情況下，第一印象是非常重要的。但身為一個招募官，當你想要招募人員以建立一個真正且有生產力的團隊時，一般來說更應該要在意第5或第50次的印象。當我們在看這個的時候，想一個你真正的好朋友，你第一次見到他的時候，他不是很外向或很會「公關」，但你與他見面的次數越多，他就開始「贏得」或給你好的印象。在聘僱中，第二種情況通常是比較好的。

有些人不善於製造一個令人驚訝的第一印象，而且他們自己通常也都知道。因此，他們往往會討厭那些第一印象被認為是「一切」的情況，而很不幸的，聘僱也是一個認為要有好的第一印象是「非常重要」的領域之一。現在，你需要了解到，有一些人會給你很好的第一印象，而且第10次還是一樣好或更好。也有一些人會給你一個很糟的第一印象，10次之後，你還是看到一樣糟的情況。但當然也會有那種人，他不太會給人太好的第一印象，但當你遇見他、和他相處的次數增加之後，印象就會改善。

這給我們一個很簡單的概念：在聘僱中，第一印象不是超級重要的，除非這份工作需要這個能力。許多公司僅僅因為太過注重第一印象而錯失了一些很棒的人才。

在聘僱中，良好的第一印象通常無法彌補糟糕的第十名，除非是一個幾乎專門與全新的人打交道的人。在某些工作中，第一印象是至關重要的，例如忙碌的接待處、某些管理階層的職位、公關代表、某些銷售工作等等。因此，在這些工作上，我們需要考慮到人們會從第一次的接觸中接收到或聯想到什麼。但當涉及到那些你會長期合作，且最終會經常碰面的那些人，第一印象很少會在聘僱決定中提供你很好的指引。因此，與一個潛在的應徵者候選人多見幾次面，將會給你機會，讓你可以觀察他在多次見面或長期下給你的印象改變。

有些相當有生產力的人不太會用「公關的方法」來展現他自己。
也就是因為這樣，當我們要求他們「展現他自己」，或如果我們要求他去描述「你自己」的時候，他們可能會看起來不太感興趣。

不在意第一印象的應徵者

• 有些人不太在意第一印象。他們常常有一點散漫、沒有耐心，而且他們不太在意那些看起來很時髦的衣服或是自信的行為那些「細節」。
• 如果某件事真的很重要，那他們會去做，但他們在細節上肯定不會那麼精確。
• 然而，這些人在某些特定的領域中還是可能有生產力的。
• 並非所有的因素都一樣重要。當我們談到在聘僱中評估人們時，很少有其他事情與一個人能生產或提供的水平一樣重要。這也是你總是必須要在意產能的原因。

讓人們在工作中感到快樂的關鍵要素

Anna Matusova是 Performia Slovakia 的共同持有人和聯合創始人。她在人力資源領域的職業生涯始於1990年代，當時她在 Eurotel（今天的Telecom）和麥當勞擔任人力資源經理。在Performia的20年工作中，她面試了數千名應徵者，同時也訓練老闆和主管以新的觀點和方法來專業地建立團隊。因此，我們決定詢問她對產能的看法。

我在斯洛伐克代表 Performia 已有 20 多年了。 我們試圖讓當前的商業世界了解我們技術的一些基本因素，這些因素不僅在招聘時很重要，而且在建立優秀團隊時也很重要。

在與員工合作時，你總是可以依賴的一種特定、穩定的資料就是產能。換句話說，就是任何活動的結果。你需要員工做的就只是完成工作。如果這情況有發生，你將避免很多問題。 我說的可能聽起來有點刺耳，但是你應該依員工的實際產能來支付薪水。

為了讓你更了解一些，最好是從產能（PRODUCTION）這個字的源頭來看。這個字是從拉丁文來的，它包含了兩個部分：pro和ducere。（Pro-）是字首，代表遞送，將某事物往前送。（Ducere）的意思是引導、運送。比喻來說，我們可以說一個「產品」是我們在幕後某個地方所製造的東西，而且只有在它確定完成了，才會被驕傲地拿出來並展現出來。我們在餐廳裡常常可以看到，我們在餐桌上只會看到一個已經完成了的產品。一個產品就是一件你不需要再有任何添加或改善的東西。

我剛剛已經有提到過你應該依員工的實際產能來支付薪水。如果一個員工因為非他實際生產的東西而獲得報酬，那麼長期下來的後果就是，意願、責任感、對公司的尊敬、對主管的尊敬會降低，工作品質變差等等。這樣的人，很可能會把自己的不滿傳給公司裡的其他人，然後像瘟疫一樣繼續蔓延。最終，即使是曾經站在你這邊的人也會開始反抗和反感。

A product is something for which you do not need to add or improve anything

主管的主要角色實際上是要讓他的下屬成功地創造出符合公司標準的高質量和數量的產品。如果你想要留住對的人，你必須要能在工作上設立可達成且有辦法可以證實的成果，以此作為給他們的實際挑戰。計量成果的最佳指標是一個統計值。每種工作都可以被計量。成果不是存在就是不存在。
統計數據是一個非常有用的生產指標，可用來做出改善公司的結論和決策。雖然世界不是由數字運行的，但統計數據可以告訴我們它運行得好不好。

那麼應該如何建立薪資制度呢？

其中一種可行的解決方案是，問問你自己：「你實際上是依據什麼來支付員工薪資的呢？」理想的情況應該是，這個薪資是否如實地反應出每個特定員工的產能。.

一種跟據精確地計算由員工產出的有價值、完整且完成的高品質工作量的獎勵制度，效果最好。這是因為產能以及可見的成果會讓一個人更渴望去進步。這是在工作中不斷取得成功的基礎，也是擁有強大而有效的團隊的基礎。

我相信高產能背後的原因是這個人的動力。那些沒有創造或生產任何東西的員工，他們是難以生存且無法體驗長期的歡樂的。
將生產的快樂與完成工作的滿足感帶給你的團隊。

PhDr. Anna Matusova
ED Performia Slovakia

這期的雜誌將讓你一窺人格特質測驗的內幕。做這個測驗真的很重要嗎？真的有可能可以量化它嗎？實際上是如何操作的？它真的能幫助你建立一個更好的團隊嗎？你將會在這期的雜誌中找到答案。我們希望你會喜歡它。

想要用短短的幾句話來說明聘僱的基本問題其實不會太難。純粹來說，就是你聘用了一個給你好印象卻沒有產出任何實際價值的人。更糟的是，你聘用了一個會在背地裡破壞那些原本運作良好的事物的人。大部分我認識的主管們，都有過這類的經驗。

如果幸運的話，你可能只會損失數千歐元以及一些時間；但如果不幸的話，這可能會讓你損失數百萬元，甚至是賠上公司的生存。在實際見到或經歷到這些之前，你是無法想像這會有多糟糕的。

一般認為，組織中較高階的職位，比較可能會犯下具有破壞性的聘僱錯誤；但有許多的例子顯示出，在低階職位中聘僱到錯誤的人員，會在財務與情緒上造成嚴重破壞和損失、會讓主要客戶離開、使最有產品以及工作表現良好的人員沮喪、產生大量非必要花費與罰款，等等。因此，聘僱專家通常會說，沒有任何一個職位是不重要的。我們可以把一個真正的團隊比喻為一條鍊，基本上它無法容忍脆弱或無效的連結。

我們希望能照亮這整個領域，除了要讓聘僱在你的企業中是安全的，還要有好的成效且是有益的。為了要有此成果，我們期望能確保你與那些協助你處理人事與聘僱的人員們，在他們的知識上沒有任何嚴重的「漏洞」。

這個雜誌的意圖是要讓聘僱不再是「一種賭博」，而且要將其轉化成一個能有效控制的活動。理想上，你和你同事的時間與注意力應該要放在加強生產力以及其相關的流動上才對。

祝你在生活與聘僱上都順心如意！

為什麼我們要檢測人格特質呢？

        「檢測人格特質是不是有點奇怪？」任何曾經思考過什麼是人格特質以及如何檢測人格特質的人可能都會這樣想。然而只有在你沒有使用正確的工具來測量，且不知道如何去檢視結果時，它才會很「奇怪」。

© Shutterstock

雖然人格特質看起來好像是一個有點「複雜的主題」，但它確實是可以被理解的。

你從外表看到一個人的樣子，很少會和他真實的內在狀態一模一樣，這不是秘密。我們每個人對於自己想要是什麼樣子、想要如何處理狀況，甚至是如何遵從別人對我們的期待這些方面，多少都有些想法。在正常的情況下，只要我們感覺不錯，通常我們都有能力去落實這些想法。但，當我們遭遇到意外、困難或高壓的情況時，我們就無法維持既定的標準，而且會直接有所反應。但那些反應不一定都會是對的或合宜的。

當這些發生在別人身上時，你可以很輕易地察覺到——我們可以看到他們脾氣失控、他們狀態不好、或看到他們試圖要解決問題，但實際上卻讓整個情況更糟。然而，當我們要檢視自己時就會有點困難，因為我們有一個很強烈「要是對的」的衝動，這通常會扭曲我們對自己的看法。基本上我們在面對自己時，是很難公正客觀的。

要了解某人其人格特質的一個有效方法就是，使用一個本身就公正客觀的測驗，這個測驗不受任何與受試者相關的特定關係所影響，而且甚至可以「看穿」強而有力的社交性面具。我在工作上使用這樣的一個測驗已經超過16年了，因此我決定要分享使用此測驗的個人經驗，尤其是那些我認為非常有幫助的部分。

了解你自己

我不想太深入探討，但在我成長的過程中，我一直游移在兩種情況中。一個是完全熱忱、百分之百的活動力與創造力，而另一個則是憂鬱地探討人生的意義以及找尋自我的狀態。當時，我對人格特質測驗的興趣只在於了解我自己，了解我的優缺點。那時候，我陷入一堆測驗之中，那些測驗太「明顯」了，單單從名稱（例如：「了解你有多堅持！」），我就能知道如何作答，以取得高分。不過，這並沒有辦法滿足我的期望，一段時間之後，我就放棄了測驗的這個部分。

在那之後，我只有在工作上會遇到這類的測驗。在一次的工作應聘中，我第一次完成這個兩百題的測驗，讓我感到有趣的是，在測驗中要預設一個立場並不容易，因為大部分的問題都太簡單了。因此，我更加好奇結果會是如何。我並沒有感到非常訝異，因為它確實反映出我特有的樣子，也反映出我在生活中觀察到的東西。單單做這個測驗並不會改變任何人，但看到那些你有所懷疑的事，白紙黑字寫了下來，這肯定是一件大事。它不僅告訴你是哪些事，還會告訴你為什麼，而這將會替一個人開啟新的大門。而最終要不要走過去，就取決於那個人自己了。

單單做這個測驗並不會改變任何人，但看到那些你有所懷疑的事，白紙黑字寫了下來，這肯定是一件大事。

現在，當我們提供測驗回饋給特定的人時，我們會看到他們在這些事物被了解之後，得到釋放的嘆息。對工作中的計畫與效率來說，這並不是小事。在大部分的情況中，它能引領一個人走向解決之道，而那也決定了此人是否能大大地成功。

一個建構團隊的有效工具

請不要想像這個測驗會提供你所有的答案。很顯然地，當你要聘用一個人的時候，單單查核應徵者的人格特質是不夠的。不過，我知道每個職位都需要一組特定的人格特質，如果能將這些特質盡可能地好好運用的話，會比較容易帶來穩定的成果。而這就是我們想要的。我開始在招募的過程中使用這些測驗，由於我是那種喜歡吃苦頭，不愛聽取理論建議的人，因此我得到了好幾次的教訓，而這些教訓也讓我相信，這個測驗真的有用。聽起來很熟悉嗎？

舉個例子：有一次，我的潛在助理在面試中給了我很好的印象——她看起來很有能力、她很討人喜歡但很直接。她不害怕溝通，也輕易地通過了實際操做的測驗。然而，這個測驗顯示出此人有相當大的不可預測性，以及不穩定的情緒與活力。我告訴我自己：「這沒什麼，或許她只是剛好心情不好。」然後，我就錄取她了。一開始的三天，情況很好，我感覺事情都很順利，而且這個測驗錯了。

但到了第四天，「另一個人」取代了我的新助理來上班。她看起來像是她，但卻是一個不一樣的人。我找不到她的活力、她的情緒低到冰點，而且這三天下來她應該要知道的事，全都不見了。我感到很震驚。那簡直是一場混亂。我們幾乎立刻就請她離開。這次的事件，加上其他類似的經驗讓我相信，擁有一個獨立且能夠在我容易忽略的重要事件上提供警告的工具，是多麼重要的一件事。

當我在招募的時候，我並非只仰賴這個測驗結果。但同時，我也知道如果我決定要忽視其結果，那我將讓我自己陷入危險。

最棒的事是，像從影印機印出來的複本、人人都該擁有的那種理想人格特質，並不存在。

最棒的事是，像從影印機印出來的複本、人人都該擁有的那種理想人格特質，並不存在。我們並不是依照模板製作出來的產品，而且也不能說只有一種可能存在的理想值。那也太無趣了！

如果我們仔細來看，每個職位要成功，都需要一組優秀的人格特質。而那些特質在不同的工作上都是不一樣的。

把一個團隊看成一群個體

不用說大家都知道，讓一個團隊進步，將會獲得回報。然而，一個團隊是由個體所組成，因此，很清楚的，如果你讓一個個體進步，那整個團隊將會進步。此外，如果你不了解你的團隊有什麼潛力——也就是說其中的每個個體——而且如果你主要是經由觀察那幾個顯著的個體來猜想那些事對團隊是好的，那麼你要改善團隊的企圖可能不會太有效率。

當你要投資金錢和時間在某件事物上面時，有所準備肯定是個好主意。

透過使用一個能告訴你每個人實際所需的測驗，其效果更好上千萬倍。你不需要在事後還要處理不滿意訓練內容的那半個團隊，相反的，你會得到一個更積極的團隊。

© Shutterstock

很顯然地，當你要聘用一個人的時候，單單查核應徵者的人格特質是不夠的。

此外，在年度評估面談時，如果你對於面前的這個人擁有那些優缺點持有公正的資料，也知道哪些是他慣於使用、哪些不是，那將能提升這個過程的價值。藉此，你就能利用這些優點來設計一個計畫，讓此人更成功、更有效率，同時也去除那些可能會使其工作更加複雜的部份。

所以，如果你要在你現有的團隊中使用人格特質測驗，那麼給予每個人高品質的測驗回饋將會是一件非常重要的事（因此接受完整的相關訓練會是個好主意）。這是個非常私人的領域，那些獲得有用回饋的職員將會比那些沒得到回饋的職員更加願意改變。所以在這個部分做些特別的事，一些他們會認為是額外收穫的事，用這個方法來幫助你的團隊，變得更迅速、更有效率，且更自豪。

雖然人格特質看起來好像是一個有點「複雜的主題」，但它確實是可以被理解的。而且透徹地了解它絕對是件好事，因為這樣一來，與職員們的合作關係普遍將變得更加簡單。