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擁有人生的目標取決與你的個人動機。通常要激勵你自己是比激勵別人更加困難的。以下是一些客戶與我們分享他們對於動機這個主題的了解與經驗。

1. 你如何定義「動機」這個詞？
2. 你如何激勵你的團隊？另外，你認為使員工失去動力的最大因素是什麼呢？?
3. 你曾經感覺失去動力嗎？如果有的話，請你說明一下發生的經過。
4. 在激勵你自己的這個部分，你有什麼特殊的秘訣嗎？

Mark Hutchison,
Lifewood的持有人，來自澳洲

1. 動機是與你個人內在的對話有關的。我在生活中過的越平衡，就越能夠去克服這些情況–我們總是會遇到困難，但我認為當我們失去平衡時，就越難去控制我們腦袋裡的那些負面對話。
   當我失去動力時，那是因為我將我的處境歸咎在其他人身上。所以，如果我真的可以對我的處境負起百分之百的責任，那我實際上就是相當有動力的。
   我對動機這個詞的定義是有能力持續地向前邁進。如果你有動力，那麼你似乎就能朝向某件事物前進。當我失去動力的時候，那是因為我忘記了我的目標。那是因為我忘記了行動的最後階段，我忘了我為什麼要做我正在做的事情。知道你為什麼要做你在做的事，這是動機的主幹。對許多人來說，動機常常只是表面的事情。這也就是我不去聽勵志演講的原因。我是遵從內心明確的目標。。
   動機是知道你在這裡做什麼、你為什麼要做這些、你是誰，以及你個人的實際價值–必須要有自尊心。
2. 2. 我必須是裡面「正能量的人」。所以如果我的動力低落，我的團隊也會低落。在激勵我的團隊方面，最大的遊戲改變就是創造具有目標的遊戲。制定個人目標。最能激勵團隊的就是知道他們的產品真的很棒、知道他們在遊戲中的目標，以及知道他們的獎勵是什麼。
   而最能使人們失去動力的是什麼呢？改變目標、改變規則以及不知道規則。不了解遊戲，不知道如何取勝，在背後議論紛紛，感到不安全，感覺自己不被信任。所有關於文化、八卦、辦公室政治、偏袒的負面事物。這些全都是負面的。
3. 當然有。我在破產邊緣度過了五年的時間。2018年10月，我負債50萬美元。我沒有任何成果、沒有業務訂單，而且公司的文化幾乎是很糟的。我曾經有一個價值500萬美元，運作良好的公司，但在2019年時，它卻虧損了50萬美元。當時我破產了，我沒有任何個人資產。
   為什麼？是不良的招募所帶來的結果。當時我們的情況是企業文化很糟、製造品質差、且有擔保問題。
   我有一個很糟的總經理，我遇到擔保問題，我還有一間木材工廠一年損失100萬美元，且是無法恢復的，因為技術性的挑戰太大了。
   除此之外，我是一個扶養兩個小孩單親爸爸，小孩一個五歲、一個七歲，五歲的那個對你能想到的所有過敏原過敏。
   我記得Performia澳洲分公司大概是那個時候介入，並對我的團隊做了一些內部評估的。現在，在我們面前有一個非常令人興奮的機會。我們改變了我們的團隊並且解決了產品供應的問題。現在我們的產品符合規格、符合價格，而且也能在準確的時間提供正確的數量。
   我們退出在中國的製造，通過培訓越南製造商生產高科技產品，打造世界一流的優質產品。
   我們現在擁有一種能為整個公司重新注入活力的文化。我們今年一開始就有穩定的庫存、強健的團隊、健全的現金流、穩健的現金儲備、強大的系統以及一個令人非常興奮具有策略的未來。.
4. 我認為動機的挑戰是在內在的。但外在仍有些事情是你可以用來幫助自我激勵的。例如：如果你透過充足的睡眠、均衡且營養的飲食來照顧你的身體的話，那麼你就不太可能會變得沮喪或失去動力。

Michaela Pojezdna
Deckard & Penfield s.r.o.的主管，來自捷克

1. 了解並相信我在做的事是有目的的。
2. 讓我們從第二個問題回答起。你可以輕易地使一個員工失去動力。只要你不再尊重這個人、認為這個人理應這樣，或你不給予他足夠的溝通，這樣就夠了。不知道公司裡發生了什麼事，以及無法影響任何事物也會讓人失去動力。但我必須說，我有一個非常棒的團隊，他們很有經驗，和他們共事是很令人愉快的。我每天都會與我的團隊接觸。我們每天都會互相更新我們的工作，我會創造共同決策的機會。讓團隊中的每個成員都了解公司對他們的期望，以及讓他們了解他們在公司中各自的角色，與能貢獻的價值是很重要的。個人的示意，即使這聽起來很老套，但對健全的團隊精神來說，它仍然是最大的動力。
3. 當然有，而且不只一次。我確實很喜歡事情完全依照我的想像來完成。不過，有時現實是不一樣的。我們與各種各樣的員工一起工作，這給工作場所帶來了很多變數，有時這會讓我個人失去動力……
4. 我不會說我什麼秘訣。我做我喜歡做的事，而不是那些我不喜歡做的事。或許我很幸運，因為我沒有太多不喜歡做的事，所以我也不需要去尋找動機。我還是很喜歡做聘僱的。

Tibor Berszany
BERTIS GROUP的總經理，
來自羅馬尼亞，有1200個員工

1. 個人工作、表現以及達到個人目標的意願。
   依我來看，如果一個人只專注於一天到晚的生存，這樣的人將很難被激勵做出出色的表現。
   
2. 當然，財務動力是很重要的，尤其是那些薪資與表現相關的職位。不過，在我的經驗裡，專業與個人的認可，以及發展的機會和個人職涯的提升更加重要。
   那最容易讓員工失去動力的是什麼？如果員工覺得自己不被團隊接受，或覺得自己未受到主管的充分賞識，或工作環境的氛圍不愉快。那麼即使有財務的動力也很難讓他們有所表現。
3. 如同我先前提到的，動機完全是個人且是內在的。因此，失去動機的原因是一個個人問題，例如：一個家庭的衝突、或一個無望的感覺。有時候，當家庭發生衝突時，我會失去動力–幾天來我的動力起伏不定，我覺得沒有必要強迫自己……但由於我通常是一個積極的人，所以我很快就克服了那些起起落落。

你有沒有想過為什麼人們做事需要理由？在這個工作時間彈性以及居家辦公的時代裡，身為一個主管，我要如何讓我的團隊凝聚在一起，充滿動力與生產力呢？Performia的創始人與擁有者，摩騰 盧諾（Mårten Runow）先生提供了解答。

摩騰 盧諾（Mårten Runow）提到有關他個人在建立成功團隊這方面的動機時這麼說：「除了能找到有效的方法來幫助其他人之外，沒有什麼比這讓我感到更有成就感、快樂與自豪的了。」他接著說：「我最喜歡的是幫助其他人變得更有能力去幫助別人。這樣一來，我幫助的那個人對他的環境而言就會變得更有價值。」

賺錢以確保你快樂或許很吸引人，但這並不會帶來快樂。摩騰 盧諾（Mårten Runow）強調，那些幫助他人的人很少會賺不到錢或沒有錢。你是否有這樣的經驗，你無私地幫助別人，然後過了一段時間，你得到了回報？不論是以金錢、感激或是新的朋友方式。

為什麼人們需要目標？

摩騰 盧諾（Mårten Runow）說：「書店裡充斥著勵志的書籍、網路上滿滿的勵志名言或者是如何找到你的目標的研討會。事實上，如果不需要為某事物而奮鬥的話，就不會有真正的快樂。那些完全沒有目標的人通常是痛苦的，而那些替自己設立了遠大目標與標的的人，則通常是滿足且快樂的。」

為什麼人們需要目標與障礙才能獲得快樂呢？按照摩騰 盧諾（Mårten Runow）所說，這單純就是因為沒有障礙，生活就會變得乏味且無趣。「當你擁有那些確實能激勵你的目標或目的時，這就像是把你的生活接上一個充飽了電的『電池』一樣，如此一來你就不需要強迫自己去工作，因為這自然就會發生了。」

When you have a goal or purpose that really
inspires you, it is like your life is connected to
a fully charged “batter y”.

最近在工作環境上的變化就是居家辦公。許多公司允許員工全天或偶爾居家辦公，這樣的結果是在辦公室裡以中繼方式共享空間。如果你也是經歷過居家辦公的人之一，你或許會問自己，這樣創新的方式會如何以及可以用什麼方式來影響員工的動力，特別是團隊合作的部分？這會使團隊變得更強大還是弱化呢？

MOTIVATION IN THE “HOME OFFICE” ERA

如果你了解一個成功團隊的動力的話，那你應該很清楚，大部分的員工需要經常受到激勵才能獲得所需的成果。當居家辦公成為常態之後，主管如何激勵他們的團隊呢？只有時間會證明他們如何激勵人們。

按照摩騰 盧諾（Mårten Runow）所說，
「在居家辦公的情況下，個人的生產力取決於他自我激勵與管理的程度。有些人能很容易地做到，但對其他人而言卻非常困難。因此，身為一個主管的你應該要了解在沒有人監督管理的情況下，該如何維持團隊中每個成員的高生產力。這就是Performia提供客戶有關員工動機以及如何避免犯下高昂錯誤的原因了。」

按照摩騰 盧諾（Mårten Runow）所說，居家辦公是可行的，但你必須確保下列各項有列入考量：:

儘管居家辦公會產生實際的距離，想要建立一個有生產力且緊密的團隊，你需要在團隊成員之間維持高度的溝通，並且要確保你提供規律的回饋以及良好的協調。

為了維持生產水平，團隊成員必須要能定期聚在一起交換意見，並確保每個人都參與解決潛在的問題以及達成公司的目標。理想情況下應該是現場和線上會議並行。

不過，最重要的是你的團隊成員要主動與彼此聯繫，並專注在公司的目的上，如此一來他們就會清楚知道他們工作的原因是什麼。

You as the manager must understand what it takes to maintain
the high productivity of each member of the team when there is
no one supervising them.

彈性工作的時代已經來臨

我們已經提到居家辦公的年代以及遠距工作的新潮流了。這個新世代的員工想要管理他們自己的時間、擁有彈性的工時，而且某些人甚至想成為「數位遊民」。按照摩騰 盧諾（Mårten Runow）所說，企業必須為這個趨勢做好準備。但只要牢記一個狀況，也就不需要太擔心。

你應該不會感到太驚訝，那是Performia一直在強調的一個要素：「在提供彈性與分散管理的工作條件時，你需要同時確保能維持高度生產力。這是十分重要的事情。我們的工作地點和工作時間都不應該影響生產力。」

激勵員工–向前進

你或許會認為在現代的工作場所裡激勵員工會有所不同，而且你的內部公關與溝通將需要進行適當地調整。不過，基本的原則還是一樣的。摩騰 盧諾（Mårten Runow）建議主管們需要尋找新的工具來幫助他們維持生產水平。這些工具必須要能協助讓事情完成、要能幫助通知員工，確保每個人都知道公司的目前情況。「如果這些工具無法提供上述的功能，那員工的動力就會大受影響。」

如果員工有目標與標的，而且主管們擁有有效的工具，企業就能夠建立有生產力的團隊，不論員工是居家辦公或是在不同的時區一起工作。

然而，還有一個問題。對於一個具有生產力以及巨大潛能卻沒有動力去做任何事的人，我們可以怎麼做呢？要解決這個問題，管理單位能做的程度是多少？又有多少程度是取決於此人本身呢？

「真正的問題是，那些確實在生產的人是否想要支持那些沒意願、沒能量又沒技術的人。過去的經驗告訴我們這不太有效，所以我們建議客戶在錄取新員工之前，必須要求他們證明自己有意願工作並且能獲得成果。」

總是要對你所做的事充滿動力，因為我們相信這讓你能更輕易地激勵他人。■

This issue is all about Production. What do you think – Is the production key to your expansion of your business? Do you need to measure production of employees? What could happen if you don`t do it? You will find answers in this issue. We hope the information will be useful for your business.

在Performia，不論何時何地，我們一直都在注意全面性評估生產力對聘僱的重要性。實際上這是一個最重要的因素，而且如果你把它做對了，將會解決這個「聘僱方程式」中的絕大部分。如果你去觀察那些你曾經成功聘僱的人——因為那些人在過去就已經具有生產力，所以不需要花太久的時間，你就可以實際地看到並感受到公司獲得幫助，不是嗎？

我並不是說這是聘僱中唯一的標準，但這是非常、非常基本的一個。如果「缺乏」生產力，你通常都會遇到非常現實的問題。要修正你公司內既有的那些沒有產能或低產能的人員並不是一個簡單的任務，但如果你非常堅持且夠有技巧，這還是可以完成的。然而，比較讓人驚訝的事是，要讓一個已經能夠完成很多事情的人提升他的產能，通常是更為簡單的。

在這一期的TEAMS雜誌中，我們將更進一步地了解聘僱中生產力的極大重要性。

在聘僱新員工時，有一個你必須要嚴格證實的要點，只有在完成這個部分之後，你才能安全地決定錄取一個新人。

產量紀錄？

在聘僱中，首要且最重要的因素就是要證實並瞭解應徵者的產量紀錄。

一個「產品」可以定義為，為了要完成一個項目或活動的特定努力所帶來的有價值最終成果。而這個東西確實是完整的、有價值的，且不需要進一步的注意，這些都是產品的特性。你買了一台鑽孔機，然後回到家開始使用之後發現，這鑽頭不穩定，且震動得厲害，幾乎沒辦法鑽出孔來。很明顯地這台機器不是一個好的產品。因為在它可以成為一個產品之前，還需要更多的注意力。交付有效且完成的事物是一領導者的責任。對於你的所有員工來說，這也是真的。在你公司裡的每一個成員，都應該要藉由提供「產品」來實現他的價值。

產品的定義

一個產品並不一定要是個物體才能被稱為「產品」，一個產品也可以是一個完整的服務。在現今的社會中，我們實際上傾向於開發越來越多個人或機器輔助的產品。這有可能是清潔乾淨的窗戶、修復好的牙齒、一個可以有適當且可行商業計畫的顧問案、網頁的使用權限等等。這些都適用於我們在這裡使用的產品這個詞。當然，它們也必須是被需要且想要的。一個公司存在的唯一理由就是要提供它的產品。

了解你們公司的產品是極其重要的

這或許聽起來太過簡單且似乎不需要被提及，但如果這個產品的概念沒有被管理階層與員工完全了解與應用的話，你在聘僱中將難以達到潛在可能的成功。如果你想要從這個聘僱系統中獲得完整的好處，你不只要了解公司中不同的產品，最重要的是要了解公司中每一個職員應該提供的產品是什麼。
想要提供許多高品質且數量足夠的產品是需要有意願、熟練且有興趣的員工來達成的。這就是為什麼在理想上，你需要從每一個你想要錄取的人那邊證實產量紀錄，或至少在這個領域裡仔細調查，以尋找新的應徵者Stay with the company for a long enough time 在公司中待夠長的時間

Stay with the company for a long enough time

第二個需要被考慮的必要條件是，你是在處理一個可以且願意在公司裡待上一段合理時間的人。很不幸的是，有很多人在其他公司提供更多的錢的情況下就會換工作或公司，或者是因為發生某些非預期的問題而離職，也有人可能就很單純的沒有辦法堅持。

想確認一個應徵者願意且可以待久一點的機會為何，你會需要參考一些因素。其中之一是，這個應徵者在過去雇主那邊的工作年資背景，另一個則是人格特質。特定的人格特質會明確地指出一個人想要完整地學習一份工作，然後在完全確定如何執行一份工作的情況下享受成就感，因此，這樣的人很少或幾乎不會有因為想要進入新領域而想換工作的衝動。有一些人主要是對在相同或近似的工作上獲得晉升感興趣，但有些人卻是在他們覺得他們「完全了解這份工作」時開始覺得無聊，因而想要尋求改變並參與一個全新或全然不同的挑戰。在這個領域中，Performia的人格特質測驗可以提供極為重要的資訊，讓你能了解如何處理個別的員工，以期提高他們在公司久待的機會。

在團隊中工作

第三個你在進行聘僱的最後決定之前應該要考慮的是，評估這個人在團隊中工作的能力，也就是與其他人建立適當且持久人際關係的能力。有時候（非常少見，但）你會發現有人在獨自工作的情況下是有產品的，但他在與人合作上是有困難的，而這在某個程度上會破壞整個團隊的整體產能。如果是這樣的話，就變成一個負面的聘僱了，換句話說，你不應該錄取這個人。在Performia裡，我們認為這是你在做聘僱決定之前應該要了解的最後一個因素。

有關一個人人個特質的知識

實際上，你對於一個人的人個特質（正面與負面的）有越多的知識，就越能夠對正確地利用這個人負起責任。因此，你可以確保公司能善用他的能力，同時避免將這個人放在會「引發」他缺點的情況之中。理想的情況是，身為一個主管，你應該有足夠的資訊可以預測產能可能會被損害的潛在負面情況，且能夠為相關的人與團隊創造出可行的解決方案。當然，這樣的情況應該且可以被減少，且理想情況是要被完全排除。你對一個人的優缺點越了解，就越能夠負起責任，並讓公司以及你個人和新進員工的事情往對的方向進行。

最糟糕的組合

這三項要素最糟糕的組合自然是，一個人沒有好的表現或沒有產能，而且他無法與他人一起工作，但肯定能待在公司且絕對不會離開。很不幸的，這是身為主管的你有時候會面對的現實。

吸引對的人

Performia專精於教育全球的商業人士，我們不只教育你該如何發掘並雇用那些可以幫助你公司成長的高品質、有產能、忠誠且能與人合作的人，同時還會教育你應該如何做才能說服那些人來應徵你公司的工作。

當然還有更多可以且應該被考慮的條件，但對於以上三個部分來說通常是其他小部分。例如：技術等級。在某些工作中，為了要確保可以有任何產能，這是最需要考量的點。高級電腦程式設計可能就是一個例子。為了要在這個職位上有一些些產能，你通常需要有相當成功的經驗。需要多少時間才能讓一個在程式設計上只有一點點或甚至沒有知識的人能夠確實運作，且能在一個高階的高級程式設計職位上有個人的貢獻？我們大部分的人都知道，這需要好幾年的時間。而且，如果沒有專業的經驗，這個人的社交能力、服務心態與理性程度都不是那麼重要了。

有時我們會看到公司將他們的程式設計師辦公區放在公司內部戒備森嚴的區域，而且在辦公時間內我們很少會看到那些人。儘管如此，他們還是整個公司營運成功的關鍵之一。他們的人格特質常常不是「理想的」，而且你或許不想要讓他們直接與客戶對話。然而，為了要從你們的系統中找出需要修補或修正的地方，這些人可能是至關重要的。

不論如何，我們要找過去出實際有價值成果的需求並不會因為某人擁有「專業知識」而降低。因為，若這個知識到目前為止都無法產出價值或產品，那也完全不可能會在未來發生。你至少要知道，如果你是根據希望，而不是用可觀察到的事實與可證實的成果來做聘僱的話，你就是在冒一個很大的風險—我們不建議你這樣做。

Mårten Runow
Founder of Performia International

在30多年招募新人的經驗中，我注意到如果你想要進行一個非常成功的聘僱流程，面試有多麼重要。以下我會提供一些與如何準備對應徵者做面試相關的建議給你。

準備工作：

1. 閱讀應徵者的履歷，快速地了解此應徵者在職業生涯中專注哪些部分。
2. 準備好做筆記，並且在整個面試過程中就只做這件事。
3. 寫下你在閱讀履歷時所有可能出現的問題。這些問題可以是暖場的作用，讓應徵者感到舒適，且同時也顯示出你主動地對這個特定的人選有興趣。
4. 當應徵者到達時，準備好讓對方感到舒適。提供一些飲品、表達尊重，並確保你將注意力都放在這個人身上。沒有一間公司可以承受他們聘僱線上的不禮貌。公司的公共關係與口碑多少與這有關。準備一些可以記錄應徵者回答內容的東西，準備好作筆記。
5. 決定好要專注在了解這個應徵者過去的實際產能上，且當你不了解某些東西時，要願意詢問「愚蠢的」問題 。

進行面試:

1. 要明白，每個應徵者，不論好與壞，他們實際上都花了時間將履歷寄給你，也花時間來到你的辦公室，不論如何，這都需要我們尊敬。只是因為工作職缺不多，卻有很多應徵者，也不代表可以傲慢。一年之後這個情況可能會反轉。我必須重申：以非常尊重的態度來對待每個應徵者會是比較好的方式。
2. 仔細地觀察應徵者，並對應徵者所談及的事物感興趣，確認你了解對方所說的，同時在你了解的當下適當地給予示意。
3. 找出對方應徵這個職位的主要原因。（是因為個人興趣、需要工作、想要學習新事物、迫切需要賺更多錢，其他原因，或是不同因素組合在一起？）
4. 讓應徵者對你們公司以及你們招聘的職位有一個快速的定位，並詢問他在這個部分是否有任何問題。
5. 針對他目前的工作狀況提出一些直接的問題，保持好奇、有興趣，並專注在尋找他的產能上。他貢獻了什麼、有多少的量、在多少時間內，以及可能有誰可以證實。.
6. 避免詢問那些會引導應徵者回答一些預料中的答案的問題，如：「我們正在找那些動作快、有效率又喜歡服務別人的人。你會如何描述你自己呢？」
7. 在面試的過程中，如果你的腦袋裡出現任何問題，或你開始注意到某些與此應徵者相關的事，直接提問。例如：如果你注意到這個應徵者很緊張，你就問他：「你緊張嗎？」這應該能幫助他舒緩緊張，然後這個應徵者就不會把注意力放在你是否會注意到他正在緊張的這件事上了。
8. 如果你已經讓他完成一個測驗，也已經有了測驗結果，你當然可以根據這些資訊來提問。在Performia的聘僱訓練中，你可以學會許多如何有效地進行面試的建議。
9. 在整個面試中維持友善且專業的態度，而且如果你告訴他會再提供一些資訊給他，就要確保你遵守承諾。

在你決定要雇用一個應徵者之前，考慮他過去的成果是很重要的。為了要避免一些聘僱錯誤，應徵者在過去確實有產品且能夠提出證明是非常有價值的。這並不是說過去有產品的人就不會在新的職位上失敗，但很重要的是，他通常跟你一樣有興趣去解決問題，而且如果你們必須分道揚鑣時，你也很少會遇到困難。

誰願意讓一個從未射門成功的前鋒加入一個足球隊呢？誰願意聘請一個從來沒有在任何領域中讓一個團隊的銷售成績提升的銷售部門主管呢？或者是有誰會雇用一個從未在任何地方開始或穩定地提升過產能的製造部主管呢？即使大部分的人都同意去了解過去的產能是很重要的，還是有許多經理與主管們會在沒有證實應徵者提供的產能情況下簽訂僱用合約。這可能會導致非常昂貴且完全不必要的錯誤 。

在聘僱過程中最好應該要注意的地方有：

正面的:

• 應徵者對於提供他過去工作上的產能沒有問題。
• 應徵者可以證明他過去工作上的成果高於平均值。
• 在過去的時間裡，產能是提升的，如果並非總是如此，應徵者可以跟你討論並告訴你產能降低時發生了什麼事。
• 應徵者之前處於一個困難的處境，而他成功地將它處理好了。
• 在應徵者的履歷裡面沒有任何無法輕易解釋的「漏洞」。
• 應徵者對於面試中有關產能與成果的部分表現出明顯的興趣。
• 應徵者可以輕易地提供那些應該知道他產能等級的人的聯絡資料。

負面的:

• 應徵者無法，或更糟的是不願意提供過去工作上的產能紀錄。
• 在過去的工作上缺乏明顯可見的價值創造性成果。
• 多年來產能下降，但應徵者似乎不認為那是個問題。
• C應徵者難以定義他在過去工作上他產出過什麼有價值的成果。
• 應徵者似乎沒有處理過任何困難的處境。
• 在應徵者的履歷中存有無法簡單解釋的「漏洞」。應徵者在過去的其中一個工作中無法有成就並不一定是他失去資格的原因。
• 應徵者對於面試中有關產能與成果的部分僅表現出非常少的興趣。
• 應徵者不願意提供前雇主的連絡資訊以作為推薦人。

Performia的建議：在你決定是否要雇用一個人時，我們強烈要求你要將重點放在上述的各項說明上。一直做到你知道為止。如果整個過程變得非常複雜，那你要意識到這本身就是一個不好的指標，放棄這個應徵者，再去找另一個吧！

Linda 和 Steve 於 1997 年在 River Rooster / CHOOKS fresh & delicious 相識。Steve是該品牌的擁有者並發展了一個新的經銷權，Linda當時開始用她的專業知識在廣告與行銷上面幫助他。不久之後她進入公司擔任總經理，直到Steve在2010年出售這個由43間商店構成的連鎖事業。在這期間，Linda榮獲 2006 年、2007 年、2008 年和 2012 年 FCA 西澳經銷權女性經銷卓越獎。Steve於 2003 年至 2008 年擔任澳洲經銷權委員會西澳分會主席，Linda和Steve多年來一直擔任澳大利亞經銷權委員會的州委員會成員。

現在他們是 Think DONE Management Consultancy（想完成管理顧問公司）的全職合夥人。Steve是「戰略之王」，而Linda則是「效率女王」。他們做了什麼？幫助主管們完成工作。以下是我們對Linda和 Steve所做的訪談：

Linda，你可以簡要地介紹一下你們的公司以及你的工作嗎？

DONE（完成的）是這個宇宙中最強大的字詞，我們所有的開發都是圍繞著這個字詞。當我們剛開始提供顧問服務時，我們的名字是「Think BIG（想大）」，但並非每個人都想要大—他們想要變的穩固且完成事物。因此，我們更改了名稱，以更好地反映我們的理念。從組織的角度來看，我們幫助企業變得更有效率、讓他們用策略性與戰術性的角度來思考：所有的小事情都需要被完成。我們也專注於特許經營權上。

Steve，告訴我 Think DONE 對您的客戶有何獨特之處？你能提供其他公司沒有的東西嗎？

我從每間公司那裡發現的是，有兩件缺乏或他們沒有盡力完成的事。沒有或不合邏輯的計劃以及不好的組織結構常常會導致計畫無法完全被執行。
這裡的挑戰可以說是無法執行任何的計畫。顧問師說這是老闆的問題，而我們說這是顧問師的問題。
我們所做的就是去找出當下的問題、什麼是需要的、什麼是長期需要的，然後讓我們的客戶去完成那些需要的事物。

Steve and
Linda with the
fabulous CHOOKS
management
team, working
through their
weekly plans.

Steve，你在 Think DONE 與企業主合作時遇到的最大挑戰是什麼？ ?

大部分的情況下最大的挑戰與問題就是這個企業主。企業主傾向於做那些他們知道且喜歡的事。他們說最大的挑戰就是人以及他們的問題。
他們會說是財務、借貸、貸不到款、找不到正確的人員。如果他們沒有適當的系統或程序來得知他們實際上在尋找什麼，那這些問題就都會出現。他們沒有適當的組織以了解他們需要什麼。
這必須要先回到企業主這邊，並了解他們不知道。他們也傾向於做出被動決策，然而決策需要商業化和主動性。

Linda，當你第一次開始在 CHOOKS Fresh & Taste 與 Performia 合作時，你有多少員工，而最後一年又有多少員工？

我們於2006年開始與Performia合作。當時我們有19家商店和300名員工。到2010年出售時，我們有39家商店，另外還有4家正在建設中，總共有43家。那時我們有大約700名員工。

Steve，你與Performia合作的第一次經驗是什麼？?

首先我自己做了一個Performia測驗評估。我們都認為我們比我們自己更好。我注意到一些裡面提及的事，並且能透過訓練來改善。我很享受這個訓練，也可以輕易地認同它。

在你開始與 Performia 合作之前，你在人員方面遇到過哪些問題？

我們在經銷商這個部分有很大的問題。我們招募了好的經銷商，但卻不知道如何管理他們。有些不適合擔任經銷，有些不適合經營事業。早期我們接受了這些人，因為我們認為我們可以與他們好好相處…，如果他們有心跳，我們就會考慮他們，但這不是做經銷權的方法。我們用了最艱難的方法。

Linda，當時CHOOKS fresh & tasty很難找到有產品的人嗎？

當時很難找到適合的經銷商。我們不僅是在找一個煮雞肉的人，我們是在找可以被訓練然後去管理團隊的人。我們會參加Performia訓練的原因，是因為我們要有能力尋找經銷商。

Linda，這個公司顯著地成長。你認為這成功背後的原因是什麼？

在總公司裡我們有一支出色的團隊。我們擁有的團隊非常有凝聚力，一起工作，我們都很和睦。當我們在2010年出售公司時，已經有兩年的時間沒有任何人從我們的團隊中離開了。員工的留職率非常高。這顯然來自我們使用Performia所做出的選擇，以及其訓練。我們還有一群出色的經銷商。

Steve，在開始與 Performia 合作之前，你在人事方面遇到過哪些問題？

當我有5家商店和120名員工時，身為經銷商的我是很有權勢的。我會成為供貨商的原因是因為人們想要使用我的品牌。我當時的想法是我們要有15家商店，但我們幾乎犯了所有可以犯的錯，所以我們得到了15個災難。
即使我們完成了訓練也得到使用Performia聘僱系統的授權，我還是反對了三個個案的建議，而那三個決定浪費了我三百萬美元。我反對了Performia以及正個團隊的建議。我以為我試圖對某人好。我以為我可以幫助他們、改變他們。而且我這樣做了三次。

Linda，在公司中計算生產力是否改變了團隊內部的互動？