Welcome to TEAMS magazine # 3

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This issue is all about Motivation

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與激勵員工相關的最大神話

「或許你曾經聽過或閱讀過許多與動機相關的說法,在一個主題上有許多文章的地方,通常也會有許多神話。 讓我們來看一下與動機相關最常見的神話,以及它們如何在你激勵員工與自己的時候影響你的態度。」 什麼是動機? 動機這個詞源自於目的(英文字MOTIVE),其意思為「一個人做某件事或想要某個東西的原因」。動機是一種「內部設置」。錢與個人利益屬於最低等級的動機,但我們不應該譴責或忽視這些。我們不能預期一個員工在完成工作後會拒絕薪水或利益。只有在這些是唯一的動機時,問題才會出現。在這麼低等級的動機上,我們知道他對公司的忠誠度與工作的意願也是很低的。 另一方面,那些動機等級不僅僅是錢以及利益,還包括享受他們的工作,並且會在工作中尋找重要性與成就感的人,整體來說通常都比較忠誠也比較樂於合作。當員工全心全意地投注在他們的工作上時,他們就會很積極。你可以在下文「(不僅是)人力資源趨勢」的單元裡面找到更多與不同等級的動機相關的資料。現在我們進一步來看看這個與動機相關的最大神話。 1. 「職位越低,動機越低。」 這意味著每個在較低職位工作的員工只為了錢∕利益而工作,最低類型的動機。這也意味著應徵者之間沒有差異性,所以當我們在考慮動機時,你錄取了誰都不重要。但這不是真的。收入微薄的人,無法享受不受金錢驅使的奢侈。 不過這並不適用於每個人,而我想要將這個神話從桌面上清除。 雖然職位較低的員工可能沒有得到他們夢想中的工作,但他們通常是有選擇的,而且你也能分辨哪些人的動機比較好。這些人會對他們的雇主感到自豪,他們會感激管理階層,而且他們也不會允許有人批評他們生產的服務與產品。這樣的員工用他們的興趣與忠誠度來展現他們高等級的動機,這樣的動機通常在那些只受金錢或利益驅使的人身上是缺乏的。 我們的秘訣 你相信這個神話嗎?不論如何—這裡有個祕訣。不帶偏見地致力於你們公司內部的公共關係以及溝通,並對員工的動機感興趣。將你的溝通導向於那些動機很好的人身上,因為這樣也會提升其他人的動機。 2. 「如果我想要我的銷售人員帶來收入,他們自然需要是以金錢為動機的人。」” 我們從另一個觀點來看一下這段話。或許你曾經在生活中見過許多很成功的銷售人員。不僅是因為你向他們購買了某些商品,但也因為他們曾經幫助了你,這樣一來,他們對你而言價值增加了,所以你會再次向他們購買商品。讓某人對於你們的產品或服務感到興奮與他想要獲得好的報酬並不互相矛盾。如果你有一個明智且公平的獎勵系統,那就是一個理想情境。在這樣的情況下,你的銷售人員將不只是受到金錢所驅使,反而會更加受到他們實際上能夠幫助客戶的多寡所驅動。那麼一來銷售人員差不多就必然會得到好薪水了。 我們的秘訣 我們的下一個秘訣是:顧客有許多的選擇—他們可以選擇他們想要跟誰購買產品或服務。因此,雖然你可能有非常有效的行銷策略,但你的銷售人員帶給顧客的印象還是極其重要的。這就是為何銷售人員不能只受到利益與獎勵所驅動。 3. 「激勵員工是主管的工作。」 這是另一個巨人般的神話。激勵的工具、獎金系統、團隊建設會議,以及忠誠獎勵,這些都是藉由外部激勵來替代自身動機的努力。 乍看之下外部激勵是有效的。但這樣的成功是短暫的,很快地就需要再去尋找新且更有趣的策略。最終,這所有的策略將都無法改變缺乏自身動機的狀況,自身動機還是缺乏或甚至不存在。 因此,這證明了解決方法並不是主管使用激勵工具的能力,而是他們聘用具有自身動機的員工,以及他們能使用外部激勵工具(不僅於此)來支持這些員工的能力。 我們的秘訣 你想要一個更積極的團隊嗎?少花點時間與精力在渲染激勵策略上,並投資更多在辨識與聘用那些具有自身動機的應徵者上面。這是所有人—主管、員工且最終也會是你的顧客們都喜歡玩且更理想的遊戲。 4. 「某個程度上來說,外部激勵是一種操控。」 這或許是真的,因為我們都從學校裡得知了。身為一個學生,只要我學習一個項目的唯一理由是:「好成績,因為只有這樣我的父母和老師才會放過我,也不會因為我的成績表現而處罰我。」那這樣多少就是一種操控。一個學生會有多享受拿到A的成績?這樣的學生有多想要對這個學科有更深的了解?沒錯,這樣的情況下操控是大於動機的。如果一個學生是有興趣的,且也知道他為什麼想要學習某件事物,那就會是不一樣的情況,不是嗎?他本身就是有動機的。事實上,他會成功並不是因為成績或是他人給予的讚美,雖然這些都很好。這樣的學生,或者是說這樣的員工,成績和讚美並不是他們學習或做某件事的主要原因。他是因為他對他的學科或工作有興趣,且享受自己是有生產力的。 有誰不想要有更多這樣的員工,甚至是學生呢? 我們的秘訣 我們推翻這個神話的秘訣是:對於你的員工自身(本身)的動機感興趣並給予支持。這比你企圖去操控他們強大的多。

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當你在激勵員工時,去發掘他們本身的動機並依此與他們合作是非常重要的。

想像一個有24年擔任生產經理經驗的主管。他對公司的所有製程都很了解,也願意在周六時和員工一起工作。一個認為所有的員工都應該有個人成長機會,同時又是一個令人欽佩、說話溫和的主管。不,這不是兒童童話故事中某個主角的描述。我說的是Petr Ringer,一個真正在Karel Kaňák, s.r.o.公司中工作的生產經理。 為了幫助那些不認識「Karel Kaňák」這間公司的人,請你簡單地描述一下。 我們製造切割工具以協助我們的客戶生產不同種類的容器—例如藥物、化妝品或食物盒子,或者是運送貨品的盒子。 你們公司總共有多少員工?? 大約85個。 那你的團隊中有多少人? 目前我的團隊裡有40個人。 你1996年進入這間公司,一開始在生產部門擔任機器技術員。你是如何一步步晉升成為生產經理的? 原來的廠長讓我擔任領班。大約一年後,Kaňák先生問我是否願意帶領整個生產部門。我的回答是:「好的老闆,我可以試試看。如果我失敗了,我就回到戰壕裡。 . 身為一個生產部門的新領導人,你的遭遇如何?你最大的挑戰是什麼? 我的觀點是–不論有任何考量,工作就是需要被完成。但很快地我就發現並不是每個人都有一樣的觀點。當時我對於如何管理他人真的只有一點點資訊。有時我會生氣並且與員工們爭吵。對於某些人不願意去做那些需要做的事,我就是無法了解。 因為我來自於我領導的那個團隊,所以當員工們忽視那些應該要完成的工作時,我能輕易地發現。不過,當我指出這一點時,出現了強烈的反應–幾乎是暴動了。 We worried about the staff that we thought were indispensable but when we looked back, we realised that we were right not to compromise. 我猜想那場暴動讓那些未參與的人凸顯出來了。你們當時需要開除一些員工嗎? 沒錯,我確實這麼做了。舉例來說,我必須要開除一個員工,因為他不想改變他的工作態度。雖然一開始他是一個非常努力工作的人,但他開始拒絕做任何額外的事,而且對其他人很傲慢。他一走,整個部門的氣氛都變好了。在他離開之後,生產部門裡的兩個年輕人馬上就有機會展現身手,而這是之前所沒有的。幾周後,你根本沒注意到這個人已經離開了。 我們有幾個像這樣的例子。我們曾擔心那些我們認為不可取代的員工,但當我們往回看時,發現我們沒有妥協是對的。那些他們認為自己無法被取代的人已經離開很久了,而我必須說,現在我們有一個更健康的團隊。 你如何激勵你的員工?是什麼樣的動機讓他們一直待在這間公司或你的團隊中? 那是一個很難的問題。我試著與每個人個別合作。如果我發現這個人有能力可以做更多且想要成長,我就會給他機會。我們最近就有幾個像這樣的員工。例如:我們有一個同仁,一開始他是從塗膠開始,幾周後他就開始學習如何操作CNC機器。另一方面,有些人已經達到他們的頂峰,做得很好,但不想要進步。這樣的情況下,就需要有彼此友善且互相尊敬的關係。因此,當你要激勵員工時,去發掘他們的內在的想法並依此與他們合作是很重要的。 你是否總是會提供機會讓你的員工更進一步發展呢?你們公司有能力這樣做嗎? 我們盡可能地試圖讓員工有所進步。Veterans跟我一樣,操作過所有不同的機器,所以我們對機器相當了解。但那些新進員工只會操作一台特定的機器,而且知識有限。一個幫助他們進步的方法就是,讓他們學習如何操作其他機器–這樣一來,他們最終就會有能力在其他人休假或請病假時支援他們的工作。 生產部門的工作量並不固定,有時工作量少、有時工作量多。有時候為了要趕上交期,不得加班或在周末上班。生產經理要如何處理這樣的情況? 詢問大家是很重要的。我很少需要發布命令。我們公司的員工都很願意工作。很常見的情況是,在看到某些事情需要被完成時,他們就會主動在周日上班。 Now and then, when I…

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激勵員工不一定要是單調的…

薪水、獎金、薪水、獎金。或是有點不一樣的:薪水、獎金、福利、薪水、獎金、福利…這看起來是不是很單調呢?或許這樣的激勵方式就是許多主管們認為他們的工作缺乏樂趣或創造性的原因。所有的人目的都只是錢和獎金嗎?那些對於他們的工作具有熱忱和熱情的人又如何呢? 內流 內流型員工的特質 一個「內流型員工」,他大部分的注意力是放在他可以得到或獲得什麼上面,因此他會不斷地估算他能得到的回報是什麼,以及他是否應該把他的時間和精力花費在特定的工作上。除了個人的利益與可以得到的財務之外,在他的工作上就沒有太多能讓他感到熱忱的事物了。實際上他就只是一個「以金錢為目的的人」,而不是一個團隊成員。 這樣的員工會重新計算他的薪水、要求返還每一項損失,而且他會用許多上班時間來要求提高薪資。這種人可能會因為需要加班,或是在公司決定要修訂薪資政策,改為依照實際產能來計算薪資時離開公司。 他的態度:首先,你必須先付我薪水,然後我再算算我願意做多少工作。 外流 外流型員工的特質 這種人的注意力主要是放在他的工作以及與工作相關的事情上面。這並不表示他不想賺錢或獲得利益。不是這樣的。只是除了這些之外,還有其他推動他的因素。例如:他喜歡他的工作,且他在其中有獲得成就感。他支持公司的目的與願景。公司的目標與標的對他而言是有意義的,而且他也想要成為實現這個目標的其中一員。 因為這樣的人確實很喜歡做事,而且他自然而然地就會讓事情前進,這是他最關注的事。你不需要去鼓勵他工作或有所貢獻,因為他了解交換的基本原則–也就是他必須先生產某些事物,然後就可以預期得到回報。 他的態度:當我生產了足夠有價值的流出之後,我就會得到流入作為回報。 使用所有的音調 當你試圖要激勵那些內流型的員工時,彈奏假想鍵盤上的激勵鍵會變得很單調。你經常會被迫為公司的獎勵制度、獎金的計算方式與公司車的裝備辯護。那一點也不好玩。而且你或許會發現這個音域的「曲目」非常有限。在這樣的情況下,要彈奏一首美妙的樂曲是很難的。你和你的員工都會發現,這首曲子很不協調。 另一方面,當你要激勵一個外流型員工時,你會發現那是一個比較自然且令人愉快的過程。你只需要談論他的工作、他的成就以及可以進步的地方,這樣就可以在他的動機上產生正面的影響。對這種人來說,正確的推動力就是成為團隊的一部分,創造、解決問題並使事物向前推進。當然,前提是你針對他的產能提供優良的薪資,並針對他設計個人的福利。這樣一來,對你們雙方來說,這就會是一首「優美的交響樂」。 責任 這種員工是因為「這就是需要完成」為目的去工作的。他認為他的工作是一件自然且重要的事,當需要去協助其他人時,他就會去幫忙,也不會去計較這麼做是不是會有錢可以拿。 個人信念 這個情況下,這個員工希望他的工作是有價值的,雖然他也想要賺錢,但他更想要藉由他的工作來創造正面的影響,而且他相信這份工作與成果是很重要的。 個人利益 這種員工主要是為了他能獲得的好處來工作的,但並非只是為了金錢。例如:工作地點離家近,所以他想要在那邊工作。公司提供汽車以及餐券等。 錢 這種員工只為錢而工作,對於他要做什麼他一點也不在乎。這樣的人不在乎你的公司是好是壞,只要你付他足夠的薪水就好。這個等級的人忠誠度非常低。 ▲ 白色的鍵盤代表著在動機等級上你需要用哪一個方式來激勵你的員工。

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這個理論很棒,但在實際生活中是如何運作的呢?

擁有人生的目標取決與你的個人動機。通常要激勵你自己是比激勵別人更加困難的。以下是一些客戶與我們分享他們對於動機這個主題的了解與經驗。 你如何定義「動機」這個詞? 你如何激勵你的團隊?另外,你認為使員工失去動力的最大因素是什麼呢?? 你曾經感覺失去動力嗎?如果有的話,請你說明一下發生的經過。 在激勵你自己的這個部分,你有什麼特殊的秘訣嗎?   Mark Hutchison, Lifewood的持有人,來自澳洲 動機是與你個人內在的對話有關的。我在生活中過的越平衡,就越能夠去克服這些情況–我們總是會遇到困難,但我認為當我們失去平衡時,就越難去控制我們腦袋裡的那些負面對話。 當我失去動力時,那是因為我將我的處境歸咎在其他人身上。所以,如果我真的可以對我的處境負起百分之百的責任,那我實際上就是相當有動力的。 我對動機這個詞的定義是有能力持續地向前邁進。如果你有動力,那麼你似乎就能朝向某件事物前進。當我失去動力的時候,那是因為我忘記了我的目標。那是因為我忘記了行動的最後階段,我忘了我為什麼要做我正在做的事情。知道你為什麼要做你在做的事,這是動機的主幹。對許多人來說,動機常常只是表面的事情。這也就是我不去聽勵志演講的原因。我是遵從內心明確的目標。。 動機是知道你在這裡做什麼、你為什麼要做這些、你是誰,以及你個人的實際價值–必須要有自尊心。 2. 我必須是裡面「正能量的人」。所以如果我的動力低落,我的團隊也會低落。在激勵我的團隊方面,最大的遊戲改變就是創造具有目標的遊戲。制定個人目標。最能激勵團隊的就是知道他們的產品真的很棒、知道他們在遊戲中的目標,以及知道他們的獎勵是什麼。 而最能使人們失去動力的是什麼呢?改變目標、改變規則以及不知道規則。不了解遊戲,不知道如何取勝,在背後議論紛紛,感到不安全,感覺自己不被信任。所有關於文化、八卦、辦公室政治、偏袒的負面事物。這些全都是負面的。 當然有。我在破產邊緣度過了五年的時間。2018年10月,我負債50萬美元。我沒有任何成果、沒有業務訂單,而且公司的文化幾乎是很糟的。我曾經有一個價值500萬美元,運作良好的公司,但在2019年時,它卻虧損了50萬美元。當時我破產了,我沒有任何個人資產。 為什麼?是不良的招募所帶來的結果。當時我們的情況是企業文化很糟、製造品質差、且有擔保問題。 我有一個很糟的總經理,我遇到擔保問題,我還有一間木材工廠一年損失100萬美元,且是無法恢復的,因為技術性的挑戰太大了。 除此之外,我是一個扶養兩個小孩單親爸爸,小孩一個五歲、一個七歲,五歲的那個對你能想到的所有過敏原過敏。 我記得Performia澳洲分公司大概是那個時候介入,並對我的團隊做了一些內部評估的。現在,在我們面前有一個非常令人興奮的機會。我們改變了我們的團隊並且解決了產品供應的問題。現在我們的產品符合規格、符合價格,而且也能在準確的時間提供正確的數量。 我們退出在中國的製造,通過培訓越南製造商生產高科技產品,打造世界一流的優質產品。 我們現在擁有一種能為整個公司重新注入活力的文化。我們今年一開始就有穩定的庫存、強健的團隊、健全的現金流、穩健的現金儲備、強大的系統以及一個令人非常興奮具有策略的未來。. 我認為動機的挑戰是在內在的。但外在仍有些事情是你可以用來幫助自我激勵的。例如:如果你透過充足的睡眠、均衡且營養的飲食來照顧你的身體的話,那麼你就不太可能會變得沮喪或失去動力。     Michaela Pojezdna Deckard & Penfield s.r.o.的主管,來自捷克 了解並相信我在做的事是有目的的。 讓我們從第二個問題回答起。你可以輕易地使一個員工失去動力。只要你不再尊重這個人、認為這個人理應這樣,或你不給予他足夠的溝通,這樣就夠了。不知道公司裡發生了什麼事,以及無法影響任何事物也會讓人失去動力。但我必須說,我有一個非常棒的團隊,他們很有經驗,和他們共事是很令人愉快的。我每天都會與我的團隊接觸。我們每天都會互相更新我們的工作,我會創造共同決策的機會。讓團隊中的每個成員都了解公司對他們的期望,以及讓他們了解他們在公司中各自的角色,與能貢獻的價值是很重要的。個人的示意,即使這聽起來很老套,但對健全的團隊精神來說,它仍然是最大的動力。 當然有,而且不只一次。我確實很喜歡事情完全依照我的想像來完成。不過,有時現實是不一樣的。我們與各種各樣的員工一起工作,這給工作場所帶來了很多變數,有時這會讓我個人失去動力…… 我不會說我什麼秘訣。我做我喜歡做的事,而不是那些我不喜歡做的事。或許我很幸運,因為我沒有太多不喜歡做的事,所以我也不需要去尋找動機。我還是很喜歡做聘僱的。     Tibor Berszany BERTIS GROUP的總經理, 來自羅馬尼亞,有1200個員工 個人工作、表現以及達到個人目標的意願。 依我來看,如果一個人只專注於一天到晚的生存,這樣的人將很難被激勵做出出色的表現。 當然,財務動力是很重要的,尤其是那些薪資與表現相關的職位。不過,在我的經驗裡,專業與個人的認可,以及發展的機會和個人職涯的提升更加重要。 那最容易讓員工失去動力的是什麼?如果員工覺得自己不被團隊接受,或覺得自己未受到主管的充分賞識,或工作環境的氛圍不愉快。那麼即使有財務的動力也很難讓他們有所表現。 如同我先前提到的,動機完全是個人且是內在的。因此,失去動機的原因是一個個人問題,例如:一個家庭的衝突、或一個無望的感覺。有時候,當家庭發生衝突時,我會失去動力–幾天來我的動力起伏不定,我覺得沒有必要強迫自己……但由於我通常是一個積極的人,所以我很快就克服了那些起起落落。

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摩騰 盧諾(Mårten Runow)說: 「我們工作的地點和時間可能會改變,但生產永遠是士氣與成功的基礎。」

你有沒有想過為什麼人們做事需要理由?在這個工作時間彈性以及居家辦公的時代裡,身為一個主管,我要如何讓我的團隊凝聚在一起,充滿動力與生產力呢?Performia的創始人與擁有者,摩騰 盧諾(Mårten Runow)先生提供了解答。 摩騰 盧諾(Mårten Runow)提到有關他個人在建立成功團隊這方面的動機時這麼說:「除了能找到有效的方法來幫助其他人之外,沒有什麼比這讓我感到更有成就感、快樂與自豪的了。」他接著說:「我最喜歡的是幫助其他人變得更有能力去幫助別人。這樣一來,我幫助的那個人對他的環境而言就會變得更有價值。」 賺錢以確保你快樂或許很吸引人,但這並不會帶來快樂。摩騰 盧諾(Mårten Runow)強調,那些幫助他人的人很少會賺不到錢或沒有錢。你是否有這樣的經驗,你無私地幫助別人,然後過了一段時間,你得到了回報?不論是以金錢、感激或是新的朋友方式。 為什麼人們需要目標? 摩騰 盧諾(Mårten Runow)說:「書店裡充斥著勵志的書籍、網路上滿滿的勵志名言或者是如何找到你的目標的研討會。事實上,如果不需要為某事物而奮鬥的話,就不會有真正的快樂。那些完全沒有目標的人通常是痛苦的,而那些替自己設立了遠大目標與標的的人,則通常是滿足且快樂的。」 為什麼人們需要目標與障礙才能獲得快樂呢?按照摩騰 盧諾(Mårten Runow)所說,這單純就是因為沒有障礙,生活就會變得乏味且無趣。「當你擁有那些確實能激勵你的目標或目的時,這就像是把你的生活接上一個充飽了電的『電池』一樣,如此一來你就不需要強迫自己去工作,因為這自然就會發生了。」 When you have a goal or purpose that really inspires you, it is like your life is connected to a fully charged “batter y”. 最近在工作環境上的變化就是居家辦公。許多公司允許員工全天或偶爾居家辦公,這樣的結果是在辦公室裡以中繼方式共享空間。如果你也是經歷過居家辦公的人之一,你或許會問自己,這樣創新的方式會如何以及可以用什麼方式來影響員工的動力,特別是團隊合作的部分?這會使團隊變得更強大還是弱化呢? MOTIVATION IN THE “HOME OFFICE” ERA 如果你了解一個成功團隊的動力的話,那你應該很清楚,大部分的員工需要經常受到激勵才能獲得所需的成果。當居家辦公成為常態之後,主管如何激勵他們的團隊呢?只有時間會證明他們如何激勵人們。 按照摩騰 盧諾(Mårten Runow)所說, 「在居家辦公的情況下,個人的生產力取決於他自我激勵與管理的程度。有些人能很容易地做到,但對其他人而言卻非常困難。因此,身為一個主管的你應該要了解在沒有人監督管理的情況下,該如何維持團隊中每個成員的高生產力。這就是Performia提供客戶有關員工動機以及如何避免犯下高昂錯誤的原因了。」 按照摩騰 盧諾(Mårten Runow)所說,居家辦公是可行的,但你必須確保下列各項有列入考量::…

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Articles from previous issues

聘僱中的主要標準

在聘僱新員工時,有一個你必須要嚴格證實的要點,只有在完成這個部分之後,你才能安全地決定錄取一個新人。 產量紀錄? 在聘僱中,首要且最重要的因素就是要證實並瞭解應徵者的產量紀錄。 一個「產品」可以定義為,為了要完成一個項目或活動的特定努力所帶來的有價值最終成果。而這個東西確實是完整的、有價值的,且不需要進一步的注意,這些都是產品的特性。你買了一台鑽孔機,然後回到家開始使用之後發現,這鑽頭不穩定,且震動得厲害,幾乎沒辦法鑽出孔來。很明顯地這台機器不是一個好的產品。因為在它可以成為一個產品之前,還需要更多的注意力。交付有效且完成的事物是一領導者的責任。對於你的所有員工來說,這也是真的。在你公司裡的每一個成員,都應該要藉由提供「產品」來實現他的價值。 產品的定義 一個產品並不一定要是個物體才能被稱為「產品」,一個產品也可以是一個完整的服務。在現今的社會中,我們實際上傾向於開發越來越多個人或機器輔助的產品。這有可能是清潔乾淨的窗戶、修復好的牙齒、一個可以有適當且可行商業計畫的顧問案、網頁的使用權限等等。這些都適用於我們在這裡使用的產品這個詞。當然,它們也必須是被需要且想要的。一個公司存在的唯一理由就是要提供它的產品。 了解你們公司的產品是極其重要的 這或許聽起來太過簡單且似乎不需要被提及,但如果這個產品的概念沒有被管理階層與員工完全了解與應用的話,你在聘僱中將難以達到潛在可能的成功。如果你想要從這個聘僱系統中獲得完整的好處,你不只要了解公司中不同的產品,最重要的是要了解公司中每一個職員應該提供的產品是什麼。 想要提供許多高品質且數量足夠的產品是需要有意願、熟練且有興趣的員工來達成的。這就是為什麼在理想上,你需要從每一個你想要錄取的人那邊證實產量紀錄,或至少在這個領域裡仔細調查,以尋找新的應徵者Stay with the company for a long enough time 在公司中待夠長的時間 Stay with the company for a long enough time 第二個需要被考慮的必要條件是,你是在處理一個可以且願意在公司裡待上一段合理時間的人。很不幸的是,有很多人在其他公司提供更多的錢的情況下就會換工作或公司,或者是因為發生某些非預期的問題而離職,也有人可能就很單純的沒有辦法堅持。 想確認一個應徵者願意且可以待久一點的機會為何,你會需要參考一些因素。其中之一是,這個應徵者在過去雇主那邊的工作年資背景,另一個則是人格特質。特定的人格特質會明確地指出一個人想要完整地學習一份工作,然後在完全確定如何執行一份工作的情況下享受成就感,因此,這樣的人很少或幾乎不會有因為想要進入新領域而想換工作的衝動。有一些人主要是對在相同或近似的工作上獲得晉升感興趣,但有些人卻是在他們覺得他們「完全了解這份工作」時開始覺得無聊,因而想要尋求改變並參與一個全新或全然不同的挑戰。在這個領域中,Performia的人格特質測驗可以提供極為重要的資訊,讓你能了解如何處理個別的員工,以期提高他們在公司久待的機會。 在團隊中工作 第三個你在進行聘僱的最後決定之前應該要考慮的是,評估這個人在團隊中工作的能力,也就是與其他人建立適當且持久人際關係的能力。有時候(非常少見,但)你會發現有人在獨自工作的情況下是有產品的,但他在與人合作上是有困難的,而這在某個程度上會破壞整個團隊的整體產能。如果是這樣的話,就變成一個負面的聘僱了,換句話說,你不應該錄取這個人。在Performia裡,我們認為這是你在做聘僱決定之前應該要了解的最後一個因素。 有關一個人人個特質的知識 實際上,你對於一個人的人個特質(正面與負面的)有越多的知識,就越能夠對正確地利用這個人負起責任。因此,你可以確保公司能善用他的能力,同時避免將這個人放在會「引發」他缺點的情況之中。理想的情況是,身為一個主管,你應該有足夠的資訊可以預測產能可能會被損害的潛在負面情況,且能夠為相關的人與團隊創造出可行的解決方案。當然,這樣的情況應該且可以被減少,且理想情況是要被完全排除。你對一個人的優缺點越了解,就越能夠負起責任,並讓公司以及你個人和新進員工的事情往對的方向進行。 最糟糕的組合 這三項要素最糟糕的組合自然是,一個人沒有好的表現或沒有產能,而且他無法與他人一起工作,但肯定能待在公司且絕對不會離開。很不幸的,這是身為主管的你有時候會面對的現實。 吸引對的人 Performia專精於教育全球的商業人士,我們不只教育你該如何發掘並雇用那些可以幫助你公司成長的高品質、有產能、忠誠且能與人合作的人,同時還會教育你應該如何做才能說服那些人來應徵你公司的工作。 當然還有更多可以且應該被考慮的條件,但對於以上三個部分來說通常是其他小部分。例如:技術等級。在某些工作中,為了要確保可以有任何產能,這是最需要考量的點。高級電腦程式設計可能就是一個例子。為了要在這個職位上有一些些產能,你通常需要有相當成功的經驗。需要多少時間才能讓一個在程式設計上只有一點點或甚至沒有知識的人能夠確實運作,且能在一個高階的高級程式設計職位上有個人的貢獻?我們大部分的人都知道,這需要好幾年的時間。而且,如果沒有專業的經驗,這個人的社交能力、服務心態與理性程度都不是那麼重要了。 有時我們會看到公司將他們的程式設計師辦公區放在公司內部戒備森嚴的區域,而且在辦公時間內我們很少會看到那些人。儘管如此,他們還是整個公司營運成功的關鍵之一。他們的人格特質常常不是「理想的」,而且你或許不想要讓他們直接與客戶對話。然而,為了要從你們的系統中找出需要修補或修正的地方,這些人可能是至關重要的。 不論如何,我們要找過去出實際有價值成果的需求並不會因為某人擁有「專業知識」而降低。因為,若這個知識到目前為止都無法產出價值或產品,那也完全不可能會在未來發生。你至少要知道,如果你是根據希望,而不是用可觀察到的事實與可證實的成果來做聘僱的話,你就是在冒一個很大的風險—我們不建議你這樣做。 Mårten Runow Founder of Performia International

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如何準備

在30多年招募新人的經驗中,我注意到如果你想要進行一個非常成功的聘僱流程,面試有多麼重要。以下我會提供一些與如何準備對應徵者做面試相關的建議給你。 準備工作: 閱讀應徵者的履歷,快速地了解此應徵者在職業生涯中專注哪些部分。 準備好做筆記,並且在整個面試過程中就只做這件事。 寫下你在閱讀履歷時所有可能出現的問題。這些問題可以是暖場的作用,讓應徵者感到舒適,且同時也顯示出你主動地對這個特定的人選有興趣。 當應徵者到達時,準備好讓對方感到舒適。提供一些飲品、表達尊重,並確保你將注意力都放在這個人身上。沒有一間公司可以承受他們聘僱線上的不禮貌。公司的公共關係與口碑多少與這有關。準備一些可以記錄應徵者回答內容的東西,準備好作筆記。 決定好要專注在了解這個應徵者過去的實際產能上,且當你不了解某些東西時,要願意詢問「愚蠢的」問題 。 進行面試: 要明白,每個應徵者,不論好與壞,他們實際上都花了時間將履歷寄給你,也花時間來到你的辦公室,不論如何,這都需要我們尊敬。只是因為工作職缺不多,卻有很多應徵者,也不代表可以傲慢。一年之後這個情況可能會反轉。我必須重申:以非常尊重的態度來對待每個應徵者會是比較好的方式。 仔細地觀察應徵者,並對應徵者所談及的事物感興趣,確認你了解對方所說的,同時在你了解的當下適當地給予示意。 找出對方應徵這個職位的主要原因。(是因為個人興趣、需要工作、想要學習新事物、迫切需要賺更多錢,其他原因,或是不同因素組合在一起?) 讓應徵者對你們公司以及你們招聘的職位有一個快速的定位,並詢問他在這個部分是否有任何問題。 針對他目前的工作狀況提出一些直接的問題,保持好奇、有興趣,並專注在尋找他的產能上。他貢獻了什麼、有多少的量、在多少時間內,以及可能有誰可以證實。. 避免詢問那些會引導應徵者回答一些預料中的答案的問題,如:「我們正在找那些動作快、有效率又喜歡服務別人的人。你會如何描述你自己呢?」 在面試的過程中,如果你的腦袋裡出現任何問題,或你開始注意到某些與此應徵者相關的事,直接提問。例如:如果你注意到這個應徵者很緊張,你就問他:「你緊張嗎?」這應該能幫助他舒緩緊張,然後這個應徵者就不會把注意力放在你是否會注意到他正在緊張的這件事上了。 如果你已經讓他完成一個測驗,也已經有了測驗結果,你當然可以根據這些資訊來提問。在Performia的聘僱訓練中,你可以學會許多如何有效地進行面試的建議。 在整個面試中維持友善且專業的態度,而且如果你告訴他會再提供一些資訊給他,就要確保你遵守承諾。  

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在做決定之前,專注在那些重要的地方

在你決定要雇用一個應徵者之前,考慮他過去的成果是很重要的。為了要避免一些聘僱錯誤,應徵者在過去確實有產品且能夠提出證明是非常有價值的。這並不是說過去有產品的人就不會在新的職位上失敗,但很重要的是,他通常跟你一樣有興趣去解決問題,而且如果你們必須分道揚鑣時,你也很少會遇到困難。 誰願意讓一個從未射門成功的前鋒加入一個足球隊呢?誰願意聘請一個從來沒有在任何領域中讓一個團隊的銷售成績提升的銷售部門主管呢?或者是有誰會雇用一個從未在任何地方開始或穩定地提升過產能的製造部主管呢?即使大部分的人都同意去了解過去的產能是很重要的,還是有許多經理與主管們會在沒有證實應徵者提供的產能情況下簽訂僱用合約。這可能會導致非常昂貴且完全不必要的錯誤 。 在聘僱過程中最好應該要注意的地方有:   正面的: 應徵者對於提供他過去工作上的產能沒有問題。 應徵者可以證明他過去工作上的成果高於平均值。 在過去的時間裡,產能是提升的,如果並非總是如此,應徵者可以跟你討論並告訴你產能降低時發生了什麼事。 應徵者之前處於一個困難的處境,而他成功地將它處理好了。 在應徵者的履歷裡面沒有任何無法輕易解釋的「漏洞」。 應徵者對於面試中有關產能與成果的部分表現出明顯的興趣。 應徵者可以輕易地提供那些應該知道他產能等級的人的聯絡資料。   負面的: 應徵者無法,或更糟的是不願意提供過去工作上的產能紀錄。 在過去的工作上缺乏明顯可見的價值創造性成果。 多年來產能下降,但應徵者似乎不認為那是個問題。 C應徵者難以定義他在過去工作上他產出過什麼有價值的成果。 應徵者似乎沒有處理過任何困難的處境。 在應徵者的履歷中存有無法簡單解釋的「漏洞」。應徵者在過去的其中一個工作中無法有成就並不一定是他失去資格的原因。 應徵者對於面試中有關產能與成果的部分僅表現出非常少的興趣。 應徵者不願意提供前雇主的連絡資訊以作為推薦人。   Performia的建議:在你決定是否要雇用一個人時,我們強烈要求你要將重點放在上述的各項說明上。一直做到你知道為止。如果整個過程變得非常複雜,那你要意識到這本身就是一個不好的指標,放棄這個應徵者,再去找另一個吧!

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如果你擁有有產品、誠實又忠誠的員工,你就可以對他們進行任何你需要的訓練

Linda 和 Steve 於 1997 年在 River Rooster / CHOOKS fresh & delicious 相識。Steve是該品牌的擁有者並發展了一個新的經銷權,Linda當時開始用她的專業知識在廣告與行銷上面幫助他。不久之後她進入公司擔任總經理,直到Steve在2010年出售這個由43間商店構成的連鎖事業。在這期間,Linda榮獲 2006 年、2007 年、2008 年和 2012 年 FCA 西澳經銷權女性經銷卓越獎。Steve於 2003 年至 2008 年擔任澳洲經銷權委員會西澳分會主席,Linda和Steve多年來一直擔任澳大利亞經銷權委員會的州委員會成員。 現在他們是 Think DONE Management Consultancy(想完成管理顧問公司)的全職合夥人。Steve是「戰略之王」,而Linda則是「效率女王」。他們做了什麼?幫助主管們完成工作。以下是我們對Linda和 Steve所做的訪談: Linda,你可以簡要地介紹一下你們的公司以及你的工作嗎? DONE(完成的)是這個宇宙中最強大的字詞,我們所有的開發都是圍繞著這個字詞。當我們剛開始提供顧問服務時,我們的名字是「Think BIG(想大)」,但並非每個人都想要大—他們想要變的穩固且完成事物。因此,我們更改了名稱,以更好地反映我們的理念。從組織的角度來看,我們幫助企業變得更有效率、讓他們用策略性與戰術性的角度來思考:所有的小事情都需要被完成。我們也專注於特許經營權上。 Steve,告訴我 Think DONE 對您的客戶有何獨特之處?你能提供其他公司沒有的東西嗎? 我從每間公司那裡發現的是,有兩件缺乏或他們沒有盡力完成的事。沒有或不合邏輯的計劃以及不好的組織結構常常會導致計畫無法完全被執行。 這裡的挑戰可以說是無法執行任何的計畫。顧問師說這是老闆的問題,而我們說這是顧問師的問題。 我們所做的就是去找出當下的問題、什麼是需要的、什麼是長期需要的,然後讓我們的客戶去完成那些需要的事物。 Steve and Linda with the fabulous CHOOKS management team, working through their weekly…

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通過衡量生產力,我們是公開透明的,這就是我們合作得如此出色的原因

她一開始的職位是客戶服務和聯絡中心管理。後來她領導了運營部門,目前是人才和品質管理部門的負責人。她想進入這個職位的原因,是因為她喜歡看到人們成長和發展。為什麼Emanuela Wasinski和澳洲通信科技的大公司imei會如此成功?請看下面訪談。 imei 對你們的客戶有何獨特之處?你們能提供其他公司所沒有的東西嗎? 我們的利基是移動智能、連接性、安全性和管理,我們擁有三個獨特的功能:經過驗證的卓越客戶服務、證明我們可以被各國最具安全意識的組織信任,以及智能、連接性、安全性和專業的管理技能。 一開始有多少人在那裡工作,現在又有多少人呢? 公司經歷了一段演變和變化的時期,從2000年Tim自己在次臥的一個人開始,到2011年我開始工作時的30名和2019年的70名員工。   Emanuela is going through a Performia Assessment with a manager for a candidate who was interviewed for the manager‘s team.     在開始與Performia合作之前,你們在人員方面遇到過哪些問題? 每當我們遇到工作表現的問題時,我們總是會參考他們的Performia評估。當我們去檢查這些人時,我們發現這些人從未通過Performia的流程。他們並未完成評估,也沒有通過這整個流程。所以他們會有問題是可以理解的。 所以這是從你們與Performia合作之後開始改變的? Performia的評估對我們而言總是很成功的。它非常有效。評估的結果為我們是否應該更進一步地去瞭解一個人提供了指引,也協助我們編纂第二次面試,進一步查核生產力時的問題。我們也會用這些資訊來進行推薦人查核。 計量貴公司的生產力是否改變了團隊內部的互動? 是的。這讓每個人都能負起責任。讓每個人都有目標—尤其是我們的顧客服務團隊,他們每個月都會根據他們的統計曲線與生產力獲得獎金。這讓他們能夠看到。我們公司內部的每個人都會分享他們的統計曲線。每個人都能看到我們前進的方向,也都有一致的目標。我們都很公開透明,所以我們才能合作的如此愉快。 使用工作表現查核的最大優勢是什麼? 這有許多優點。最大的優勢在於,它讓我們了解他們未來的產能為何,他們的效率為何,以及他們是否適合你要招聘的職位。 你能想像在不查核或不計量生產力的情況下僱用員工嗎? 完全沒辦法。現在我們使用它,就像是「啊!我們以前是怎麼做聘僱的?」這是我們首先會想到的。如果沒有先查核這些招募就沒有意義了。 你會推薦其他人查核和計量生產力嗎? 為什麼? 當然,這是一定的,這能節省你的時間與金錢。畢竟,一家公司的生產力和盈利能力取決於其員工的素質,因此通過確保我們擁有合適的工具來做到這一點,即Performia,我知道我們可以聘請到頂尖人才。

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這個理論很棒,但它在現實生活中如何運作?

我們可以在網路、報紙和雜誌中找到許多與產能與生產力相關的文章與報告。但你如何將產能與你的員工直接連接起來呢?他們的工作需要被計量嗎?如果要的話,這對於公司的整體產能而言是否有貢獻呢?這會讓你擁有一個更好的團隊嗎?我們決定要問問位於斯洛伐克的客戶們,看看他們是如何看待這些,以及這如何帶給他們幫助。 你們是否會計量公司內個人的產能?了解每個人的產能的最大好處是什麼? 在沒有計量產能的地方你是否遇到任何情況,這其中的差別為何? 姓名:Mgr. Ľudmila Pazderová 職位:人力資源經理 公司:CDCP SR a.s. Slovakia 他們通過統計曲線衡量個人產能,這會影響公司既定目標和生產的實現情況。每個員工在他的工作中都有一個描述,其中直接定義了工作的最終結果。管理層為部門以及整個公司製定目標和標準,並通過圖表中的關鍵指標定期監控其實現情況。 最大的好處在於管理階層能夠針對效率的波動作出立即回應並採取彈性措施。但還有其他的好處: ■ 清楚地了解工作上的產品與員工狀態是提高或下降。這提前顯示公司是在擴展、停滯還是縮減。 ■ 直接與獎勵系統連結,這大大地影響著動機。 ■ 更好地衡量有效性,即結果是否與工作分配的工作量相符,以及工作量是否與設定的要求相符。 ■ 任何理智的人都喜歡自我激勵。 ■ 結果(統計數據、圖表)的視覺量化就像一個盾牌,員工在與上級討論他的產能時可以將其用作論據。 沒有假設,只有事實。 沒錯,我們可以看到差異。就像是開著一台沒有儀表板的車子一樣。有可能,但你不知道引擎是否過熱,或者是否有足夠的汽油,或者是否保持在限速範圍內。以前,我們在流程中辨別弱點和強項時遇到了問題。我們無法迅速且有效地做決定,我們難以從長期的損失中恢復。在實施了包括產能測量在內的多項重要決策後,我們展現了超過5年的利潤並進入了良好的狀況。   姓名:Ing. Martin Holenda 職位:執行長 公司:Proreco, Slovakia 他們藉由將個人統計數據分配給每個員工來衡量公司的個人產能。 主要的好處是我們有員工、部門和整個公司生產的實際數據,可以準確判斷我們目前所處的狀況。因為有了這些統計曲線,我們得以掌控我們的公司。另一個好處是,當我們想要激勵或獎勵我們的員工時,薪資的一部分與他們的個人統計數據有關,因此與實際生產有關。  在我們實施統計曲線之前,情況有點不受限制。我們是根據猜測而不是根據實際情況做出決定。當然,我們有生產數據,但只有整體數據,主要是我們自己的生產、會計或銷售記錄。確定趨勢很費力,因為我們必須從各個來源獲取資訊,對其進行處理和評估。現在我們可以更快找出趨勢,且數據很容易獲得,因此可以更快地做出決策。   姓名:Lucia Antalikova 職位:老闆 公司:ANT, Slovakia 他們是一家貿易公司,因此銷售中的產量很容易計量。如果整體產能沒有達到目標,他們可以立即看到哪個員工無法達到他的目標,並導致整個公司的進度落後。 了解個人產能的最大好處是讓我能夠知道這個員工是否能做好他的工作。知道這個人對公司而言是有貢獻的還是負擔。許多時候,這個人是因為產能被錄取的,因此公司需要監控對這個人的投資。我們會監控資本市場/股票市場的投資收入,為什麼我們對員工做一樣的事呢?一方面,我們可以看到這個人是否是資產,另一方面,我們可以監控他的潛力。在我們公司,我們對生產有天然的壓力,因為在一家小公司,每個職位都緊隨其後,當一個人延遲交付他或她的產品時,人們就會互相「追逐」。 我們計量個人的產能已經有很長的時間了,我個人已經不記得我們沒有計量的那些日子。我可以想像有些公司沒有這樣做,也可以想像在比較大的公司裡面,他們沒有足夠的能力來計量每個人的產能。這樣的情況可能會帶來兩種影響——要嘛不是一個人沒有能力處理他的工作且沒有人發現,就是有一個非常有能力的人,但因為沒有人計量他的產能,所以他忽略了自己的產能是多還是少。不去計量產能可能會讓有生產力的人感到沮喪,但對那些沒有生產力的人來說可能很便利。我們穩扎穩打的方式是已經開始計量每個人的產能,延伸到團隊與整個公司。我們的獎勵方式也是根據產能來進行的。

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第一印象很少是最重要的

然而,預測未來的印象卻是成功聘僱的關鍵。 有一些招募官會把許多的注意力放在應徵者給他們的第一印象上。有時這可能會是一個很大的錯誤。這並不是說第一印象無關緊要,但這通常是被高估了。 也許你遇到了你的丈夫或妻子並立即墜入愛河,然後結婚了,一切都非常順利,從那之後你們一直過著幸福的生活。或者,你可能會遇到一個人很多次,而有一天,你發現自己愛上了一個認識很久的人。在沒有對此事進行任何廣泛研究的情況下,我得出的結論是,基於非常好的第一印象而迅速形成的婚姻或關係似乎是短暫的,而且往往比不是因第一印象結合的情況常見。在銷售方面也是如此。你可能遇到過一個給人留下深刻第一印象的推銷員,但是隨著時間的推移,當你遇到他的次數越多,你就越不感到驚訝。 這並不表示第一印象永遠都不重要。它可以是的。在某些工作上,如果你在第一次的會議中沒有辦法提供足夠好的印象,那你可能就不會有第二次機會。因此,是的,在某些特定的工作和情況下,第一印象是非常重要的。但身為一個招募官,當你想要招募人員以建立一個真正且有生產力的團隊時,一般來說更應該要在意第5或第50次的印象。當我們在看這個的時候,想一個你真正的好朋友,你第一次見到他的時候,他不是很外向或很會「公關」,但你與他見面的次數越多,他就開始「贏得」或給你好的印象。在聘僱中,第二種情況通常是比較好的。 有些人不善於製造一個令人驚訝的第一印象,而且他們自己通常也都知道。因此,他們往往會討厭那些第一印象被認為是「一切」的情況,而很不幸的,聘僱也是一個認為要有好的第一印象是「非常重要」的領域之一。現在,你需要了解到,有一些人會給你很好的第一印象,而且第10次還是一樣好或更好。也有一些人會給你一個很糟的第一印象,10次之後,你還是看到一樣糟的情況。但當然也會有那種人,他不太會給人太好的第一印象,但當你遇見他、和他相處的次數增加之後,印象就會改善。 這給我們一個很簡單的概念:在聘僱中,第一印象不是超級重要的,除非這份工作需要這個能力。許多公司僅僅因為太過注重第一印象而錯失了一些很棒的人才。 在聘僱中,良好的第一印象通常無法彌補糟糕的第十名,除非是一個幾乎專門與全新的人打交道的人。在某些工作中,第一印象是至關重要的,例如忙碌的接待處、某些管理階層的職位、公關代表、某些銷售工作等等。因此,在這些工作上,我們需要考慮到人們會從第一次的接觸中接收到或聯想到什麼。但當涉及到那些你會長期合作,且最終會經常碰面的那些人,第一印象很少會在聘僱決定中提供你很好的指引。因此,與一個潛在的應徵者候選人多見幾次面,將會給你機會,讓你可以觀察他在多次見面或長期下給你的印象改變。 有些相當有生產力的人不太會用「公關的方法」來展現他自己。 也就是因為這樣,當我們要求他們「展現他自己」,或如果我們要求他去描述「你自己」的時候,他們可能會看起來不太感興趣。 不在意第一印象的應徵者 有些人不太在意第一印象。他們常常有一點散漫、沒有耐心,而且他們不太在意那些看起來很時髦的衣服或是自信的行為那些「細節」。 如果某件事真的很重要,那他們會去做,但他們在細節上肯定不會那麼精確。 然而,這些人在某些特定的領域中還是可能有生產力的。 並非所有的因素都一樣重要。當我們談到在聘僱中評估人們時,很少有其他事情與一個人能生產或提供的水平一樣重要。這也是你總是必須要在意產能的原因。

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為什麼產能這麼重要?

讓人們在工作中感到快樂的關鍵要素 Anna Matusova是 Performia Slovakia 的共同持有人和聯合創始人。她在人力資源領域的職業生涯始於1990年代,當時她在 Eurotel(今天的Telecom)和麥當勞擔任人力資源經理。在Performia的20年工作中,她面試了數千名應徵者,同時也訓練老闆和主管以新的觀點和方法來專業地建立團隊。因此,我們決定詢問她對產能的看法。 我在斯洛伐克代表 Performia 已有 20 多年了。 我們試圖讓當前的商業世界了解我們技術的一些基本因素,這些因素不僅在招聘時很重要,而且在建立優秀團隊時也很重要。 在與員工合作時,你總是可以依賴的一種特定、穩定的資料就是產能。換句話說,就是任何活動的結果。你需要員工做的就只是完成工作。如果這情況有發生,你將避免很多問題。 我說的可能聽起來有點刺耳,但是你應該依員工的實際產能來支付薪水。 為了讓你更了解一些,最好是從產能(PRODUCTION)這個字的源頭來看。這個字是從拉丁文來的,它包含了兩個部分:pro和ducere。(Pro-)是字首,代表遞送,將某事物往前送。(Ducere)的意思是引導、運送。比喻來說,我們可以說一個「產品」是我們在幕後某個地方所製造的東西,而且只有在它確定完成了,才會被驕傲地拿出來並展現出來。我們在餐廳裡常常可以看到,我們在餐桌上只會看到一個已經完成了的產品。一個產品就是一件你不需要再有任何添加或改善的東西。 我剛剛已經有提到過你應該依員工的實際產能來支付薪水。如果一個員工因為非他實際生產的東西而獲得報酬,那麼長期下來的後果就是,意願、責任感、對公司的尊敬、對主管的尊敬會降低,工作品質變差等等。這樣的人,很可能會把自己的不滿傳給公司裡的其他人,然後像瘟疫一樣繼續蔓延。最終,即使是曾經站在你這邊的人也會開始反抗和反感。 A product is something for which you do not need to add or improve anything 主管的主要角色實際上是要讓他的下屬成功地創造出符合公司標準的高質量和數量的產品。如果你想要留住對的人,你必須要能在工作上設立可達成且有辦法可以證實的成果,以此作為給他們的實際挑戰。計量成果的最佳指標是一個統計值。每種工作都可以被計量。成果不是存在就是不存在。 統計數據是一個非常有用的生產指標,可用來做出改善公司的結論和決策。雖然世界不是由數字運行的,但統計數據可以告訴我們它運行得好不好。 那麼應該如何建立薪資制度呢? 其中一種可行的解決方案是,問問你自己:「你實際上是依據什麼來支付員工薪資的呢?」理想的情況應該是,這個薪資是否如實地反應出每個特定員工的產能。. 一種跟據精確地計算由員工產出的有價值、完整且完成的高品質工作量的獎勵制度,效果最好。這是因為產能以及可見的成果會讓一個人更渴望去進步。這是在工作中不斷取得成功的基礎,也是擁有強大而有效的團隊的基礎。 我相信高產能背後的原因是這個人的動力。那些沒有創造或生產任何東西的員工,他們是難以生存且無法體驗長期的歡樂的。 將生產的快樂與完成工作的滿足感帶給你的團隊。 PhDr. Anna Matusova ED Performia Slovakia

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編輯的話 Marten Runow著

想要用短短的幾句話來說明聘僱的基本問題其實不會太難。純粹來說,就是你聘用了一個給你好印象卻沒有產出任何實際價值的人。更糟的是,你聘用了一個會在背地裡破壞那些原本運作良好的事物的人。大部分我認識的主管們,都有過這類的經驗。 如果幸運的話,你可能只會損失數千歐元以及一些時間;但如果不幸的話,這可能會讓你損失數百萬元,甚至是賠上公司的生存。在實際見到或經歷到這些之前,你是無法想像這會有多糟糕的。 一般認為,組織中較高階的職位,比較可能會犯下具有破壞性的聘僱錯誤;但有許多的例子顯示出,在低階職位中聘僱到錯誤的人員,會在財務與情緒上造成嚴重破壞和損失、會讓主要客戶離開、使最有產品以及工作表現良好的人員沮喪、產生大量非必要花費與罰款,等等。因此,聘僱專家通常會說,沒有任何一個職位是不重要的。我們可以把一個真正的團隊比喻為一條鍊,基本上它無法容忍脆弱或無效的連結。 我們希望能照亮這整個領域,除了要讓聘僱在你的企業中是安全的,還要有好的成效且是有益的。為了要有此成果,我們期望能確保你與那些協助你處理人事與聘僱的人員們,在他們的知識上沒有任何嚴重的「漏洞」。 這個雜誌的意圖是要讓聘僱不再是「一種賭博」,而且要將其轉化成一個能有效控制的活動。理想上,你和你同事的時間與注意力應該要放在加強生產力以及其相關的流動上才對。 祝你在生活與聘僱上都順心如意!

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檢測人格特質

為什麼我們要檢測人格特質呢?         「檢測人格特質是不是有點奇怪?」任何曾經思考過什麼是人格特質以及如何檢測人格特質的人可能都會這樣想。然而只有在你沒有使用正確的工具來測量,且不知道如何去檢視結果時,它才會很「奇怪」。   雖然人格特質看起來好像是一個有點「複雜的主題」,但它確實是可以被理解的。   你從外表看到一個人的樣子,很少會和他真實的內在狀態一模一樣,這不是秘密。我們每個人對於自己想要是什麼樣子、想要如何處理狀況,甚至是如何遵從別人對我們的期待這些方面,多少都有些想法。在正常的情況下,只要我們感覺不錯,通常我們都有能力去落實這些想法。但,當我們遭遇到意外、困難或高壓的情況時,我們就無法維持既定的標準,而且會直接有所反應。但那些反應不一定都會是對的或合宜的。 當這些發生在別人身上時,你可以很輕易地察覺到——我們可以看到他們脾氣失控、他們狀態不好、或看到他們試圖要解決問題,但實際上卻讓整個情況更糟。然而,當我們要檢視自己時就會有點困難,因為我們有一個很強烈「要是對的」的衝動,這通常會扭曲我們對自己的看法。基本上我們在面對自己時,是很難公正客觀的。 要了解某人其人格特質的一個有效方法就是,使用一個本身就公正客觀的測驗,這個測驗不受任何與受試者相關的特定關係所影響,而且甚至可以「看穿」強而有力的社交性面具。我在工作上使用這樣的一個測驗已經超過16年了,因此我決定要分享使用此測驗的個人經驗,尤其是那些我認為非常有幫助的部分。 了解你自己 我不想太深入探討,但在我成長的過程中,我一直游移在兩種情況中。一個是完全熱忱、百分之百的活動力與創造力,而另一個則是憂鬱地探討人生的意義以及找尋自我的狀態。當時,我對人格特質測驗的興趣只在於了解我自己,了解我的優缺點。那時候,我陷入一堆測驗之中,那些測驗太「明顯」了,單單從名稱(例如:「了解你有多堅持!」),我就能知道如何作答,以取得高分。不過,這並沒有辦法滿足我的期望,一段時間之後,我就放棄了測驗的這個部分。 在那之後,我只有在工作上會遇到這類的測驗。在一次的工作應聘中,我第一次完成這個兩百題的測驗,讓我感到有趣的是,在測驗中要預設一個立場並不容易,因為大部分的問題都太簡單了。因此,我更加好奇結果會是如何。我並沒有感到非常訝異,因為它確實反映出我特有的樣子,也反映出我在生活中觀察到的東西。單單做這個測驗並不會改變任何人,但看到那些你有所懷疑的事,白紙黑字寫了下來,這肯定是一件大事。它不僅告訴你是哪些事,還會告訴你為什麼,而這將會替一個人開啟新的大門。而最終要不要走過去,就取決於那個人自己了。 單單做這個測驗並不會改變任何人,但看到那些你有所懷疑的事,白紙黑字寫了下來,這肯定是一件大事。 現在,當我們提供測驗回饋給特定的人時,我們會看到他們在這些事物被了解之後,得到釋放的嘆息。對工作中的計畫與效率來說,這並不是小事。在大部分的情況中,它能引領一個人走向解決之道,而那也決定了此人是否能大大地成功。 一個建構團隊的有效工具 請不要想像這個測驗會提供你所有的答案。很顯然地,當你要聘用一個人的時候,單單查核應徵者的人格特質是不夠的。不過,我知道每個職位都需要一組特定的人格特質,如果能將這些特質盡可能地好好運用的話,會比較容易帶來穩定的成果。而這就是我們想要的。我開始在招募的過程中使用這些測驗,由於我是那種喜歡吃苦頭,不愛聽取理論建議的人,因此我得到了好幾次的教訓,而這些教訓也讓我相信,這個測驗真的有用。聽起來很熟悉嗎? 舉個例子:有一次,我的潛在助理在面試中給了我很好的印象——她看起來很有能力、她很討人喜歡但很直接。她不害怕溝通,也輕易地通過了實際操做的測驗。然而,這個測驗顯示出此人有相當大的不可預測性,以及不穩定的情緒與活力。我告訴我自己:「這沒什麼,或許她只是剛好心情不好。」然後,我就錄取她了。一開始的三天,情況很好,我感覺事情都很順利,而且這個測驗錯了。 但到了第四天,「另一個人」取代了我的新助理來上班。她看起來像是她,但卻是一個不一樣的人。我找不到她的活力、她的情緒低到冰點,而且這三天下來她應該要知道的事,全都不見了。我感到很震驚。那簡直是一場混亂。我們幾乎立刻就請她離開。這次的事件,加上其他類似的經驗讓我相信,擁有一個獨立且能夠在我容易忽略的重要事件上提供警告的工具,是多麼重要的一件事。 當我在招募的時候,我並非只仰賴這個測驗結果。但同時,我也知道如果我決定要忽視其結果,那我將讓我自己陷入危險。 最棒的事是,像從影印機印出來的複本、人人都該擁有的那種理想人格特質,並不存在。 最棒的事是,像從影印機印出來的複本、人人都該擁有的那種理想人格特質,並不存在。我們並不是依照模板製作出來的產品,而且也不能說只有一種可能存在的理想值。那也太無趣了! 如果我們仔細來看,每個職位要成功,都需要一組優秀的人格特質。而那些特質在不同的工作上都是不一樣的。 把一個團隊看成一群個體 不用說大家都知道,讓一個團隊進步,將會獲得回報。然而,一個團隊是由個體所組成,因此,很清楚的,如果你讓一個個體進步,那整個團隊將會進步。此外,如果你不了解你的團隊有什麼潛力——也就是說其中的每個個體——而且如果你主要是經由觀察那幾個顯著的個體來猜想那些事對團隊是好的,那麼你要改善團隊的企圖可能不會太有效率。 當你要投資金錢和時間在某件事物上面時,有所準備肯定是個好主意。 透過使用一個能告訴你每個人實際所需的測驗,其效果更好上千萬倍。你不需要在事後還要處理不滿意訓練內容的那半個團隊,相反的,你會得到一個更積極的團隊。   很顯然地,當你要聘用一個人的時候,單單查核應徵者的人格特質是不夠的。   此外,在年度評估面談時,如果你對於面前的這個人擁有那些優缺點持有公正的資料,也知道哪些是他慣於使用、哪些不是,那將能提升這個過程的價值。藉此,你就能利用這些優點來設計一個計畫,讓此人更成功、更有效率,同時也去除那些可能會使其工作更加複雜的部份。 所以,如果你要在你現有的團隊中使用人格特質測驗,那麼給予每個人高品質的測驗回饋將會是一件非常重要的事(因此接受完整的相關訓練會是個好主意)。這是個非常私人的領域,那些獲得有用回饋的職員將會比那些沒得到回饋的職員更加願意改變。所以在這個部分做些特別的事,一些他們會認為是額外收穫的事,用這個方法來幫助你的團隊,變得更迅速、更有效率,且更自豪。   雖然人格特質看起來好像是一個有點「複雜的主題」,但它確實是可以被理解的。而且透徹地了解它絕對是件好事,因為這樣一來,與職員們的合作關係普遍將變得更加簡單。    

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人力資源(與其他)的趨勢

世界各地的人格特質測量看起來如何? 在各個公司都很努力地要留住技術優良的人員之下,測驗人格特質潛能的這個主題就變得越來越有趣了。瞭解人們的能力突然間成了公司的首要項目。由於我們公司以EXEC U-TEST聞名,這個測驗能詳細地測出人格特質,所以這個部分我們將特別專注在這個測驗上。即使這可能稍嫌片面,但你將會學到一些有趣的資訊。 這期的雜誌裡我們先來看看捷克 從2004年起,我們有個很好的機會可以觀察捷克人的發展,尤其是那些有工作的人。藉由EXEC U-TEST的幫助,我們評估了捷克超過12萬人的人格特質,這些人可能是應徵捷克公司工作的人或者是在那些公司裡工作的人。雖然這些評估總是會因為特定職位的需求而有所調整,但根據各項特質它還是有基本的結構,這讓我們能夠觀察到捷克受雇者基本的人格特質平均值是如何發展的。而我們也得到了正面的結論。 捷克受雇者的自信等級在2004年時是非常低的。雖然他們擁有潛能,但卻常常不相信自己的能力,也因為害怕失敗所以不願意開始進行某些專案。這樣的情況大幅改善了,在2017年時,捷克人的自信等級平均值提高了18分(分數是由-100 到 +100),而且普遍往正向移動。 與過去相比,另一個成長在於,有越來越多的人傾向於用物質以外的東西來衡量價值了。對個人改善、團隊合作、人際關係等等的整體興趣也提高了。 捷克的公司如何看待 EXEC U-TEST? 如我們先前所說,我們在此主要只討論EXEC U-TEST,因此,我們也想提供一些與此測驗相關的問卷結果給你們。 雖然幾年前奧斯陸大學曾經看過EXEC U-TEST,而且評斷這個測驗的可信賴度為89%,我們仍然想知道我們捷克客戶的觀點為何——那些每天都在使用這個測驗,以及那些只用過一次的各戶。為了確保其準確性,這個問卷是由一個獨立的代辦機構 STEM/MARK 來執行的,依據問卷的結果顯示,超過兩百個接受問卷的人評定 EXEC U-TEST 的正確性為80%。   「當我根據這個測驗來錄取我的第一位員工時,他就跟 EXEC U-TEST 所描述的一模一樣。因此我相信這個測驗的品質,而且我們持續使用它,直到現在。」 Pavel Liehman Jr. Executive Director of ProBovin s.r.o. 最我們最開心的是,這個問卷顯示出有96% 接受問卷的人會將 EXEC U-TEST 推薦給他們在其他公司上班的朋友們。 有關計畫的部分,世界各地的情況為何? 我們調查了全球13個國家受試者每個特質的平均值。並觀察過去10年人們在計劃能力、期望未來以及抱負這些方面的普遍進展(在 EXEC U-TEST 裡的穩定性這個特質)。 重要的是我們現在說的是平均值,每個國家都會有不同數量的受試者。不過,這裡我們討論的是每年完成數千個測驗的國家——瑞典、挪威、斯洛伐克,或每年完成上萬個測驗,甚至更多測驗的國家——哥倫比亞、俄羅斯、捷克。 我們不敢對造成這些改變的原因下任何的結論,不過,請注意以下的資料: 這個特質的分數普遍提升了(2007年最高分為67,10年之後的最高分為75)。 雖然瑞典從第一名掉到第五名,但在計畫的部分,北歐國家普遍仍名列前茅。 當我們在看計畫以及對未來的期望時,俄羅斯和台灣仍落後於其他國家,但以分數的進步來看,他們是以11分位居第四的。lanning and l 快速且通用 針對測驗使用者來說,最大的優勢在於除了能快速取得結果之外,也能將這些結果運用在不同的工作職位上。 「這個測驗完全符合我們的期望。其他的測驗無法做到這樣的明確。」…

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Árpád Vas: 感謝這個人格特質測驗,讓我對人能「一目了然」。

在 Árpád Vas 的工作上,你能看見一個人如何將對職業的熱愛與對人的愛結合在一起的例子。他和他的兒子已經成功地經營這間家族企業25年了,而與競爭對手相比,最有優勢的地方就在於他們對待員工的方法。他對人格特質測驗的觀點為何? 在開始之前,是否可以請你簡單介紹一下 FAKTUM BÚTOR Kft. 這間公司,以及它的使命。 我們是一間生產兒童家具的公司,而且我們會特別針對兒童的需求生產產品。我們的產品可供新生兒至10到12歲的兒童使用。我們的使命是,讓父母能用合理的價格買到最好的產品、幫助孩子們安全成長,並提供他們理想的家庭環境。這包含了價格、美學和實用性。大部分的父母都已經理解,孩子不能在全為成人設計的家具中成長。 針對這樣的工作,你是否更要求員工不能只會生產產品,也需要了解這個使命,因為這不單單是木頭與螺絲釘這麼簡單的事? 沒錯,確實如此。我自己也會設計家具。除此之外,設計師們實際上也是父母,他們知道父母在家具上的問題。我們的口號是:「因為我們在乎我們的孩子,所以我們用這樣的愛來生產家具。」 是否可以請你簡要說明一下,如果把你們的競爭對手列入考量,你們公司目前的地位為何?你們和競爭對手最大的差異在哪裡? 在匈牙利我們肯定是市場的領導者。在我們從事業務的19個國家裡,每個城鎮都有超過五、六萬個居民,每個具有規模的嬰兒家具店(例如:KIKA, BRENDON)都有展示我們的產品。今年我們公司的家具品質也完全適合歐洲的市場;當然,在銷售這一塊我們還有許多可以進行的。在歐洲,我們的產品已經是處於最前線的了。我們和競爭對手之間最大的差異在於,我們是以顧客以及實際用戶的角度來看待我們的產品的。 我們一直在發展、改良,並使用最新的技術。這是一個很大的挑戰,但密切注意最新的材料與技術的應用是必要的。我們能隨著孩子的成長而有新的發展,這也是父母與孩子們喜歡的部分。 目前你們公司有多少員工? 我們是一間規模較小的公司。公司總共有70個人,包括4個在我們自營商店裡的員工。有40-50個人在生產線上,以及10個較高階的管理人員。 你們公司在過去的幾年內成長迅速,請問你認為是什麼讓你們這麼成功的? 隨著持續地成長,我們能迅速地調整以因應市場各方面的改變與需求(包括技術、想法、態度),這你也能從我們的產品——不同的世代、不同的習慣中看到。我們有品牌,也有好的名聲,這對顧客會有絕佳的影響,因為他們會相信我們公司。同時,我們也很注重客訴系統以及顧客服務。 這與人的背景也有關係,對嗎? 沒錯,確實如此。對我而言,人一直都是很重要的,而這現在也有了成果,因為人們對於這種對待方式有了回報。很有趣的一件事是,如果你給予信任,而且人們發現你願意接受且誠實,那他們就會試著去取得並維持那種信任。我認為在目前的勞工市場裡,你沒有其他方法了。 你們招募新員工的頻率如何? 我們幾乎一直都在廣告、聘僱並找尋生產線上的人員。這部分變動很大,而且人們比較喜歡做一些季節性的工作——他們在夏天會有點瘋狂,然後到了秋天,員工數量總是會增加。每兩個月我們就要找新的辦公室以及行政管理部門的員工(包括商店與物流)。 是否能告訴我們,當你們積極地在招募時,你一個月大約會經手的應徵人數是多少? 這是個有趣的問題,因為履歷表都是我們的人資經理 Timi 在處理,這可是一個很誇張的數字——依據職位的不同,可能會有100或者更多的應徵者。Timi 會篩選掉大部分的履歷。我只會見到最終通過先前所有步驟的應徵者,也就是說每個月大概2-3個人。 你們擁有 Performia 線上測驗系統的無限制使用執照。裡面有一個 EXEC U-TEST的測驗,你們把它用在哪裡呢? 在做新進職員聘僱時,我們會要求應徵者在第二次面試之前先填寫這份測驗。我們會去看他的優點與缺點,然後再面試的時候用這些內容來問問題。我們也會將這個測驗用在現有的員工身上,藉此我們可以了解他們目前的情況,也能知道如何幫助他們。 為什麼你決定要使用EXEC U-TEST?使用這個測驗帶給你最大的好處是什麼? 對我而言最大的好處在於我能更容易且深入地了解應徵者。我能更快地決定特定的應徵者適合哪個職位。曾經有個應徵者來應徵某個特定的職位,我們讓他做測驗,然後發現他可以擔任我們公司另一個更適合他的職位。 在你看來,一個公司如果能了解他們員工的人格特質會有什麼好處? 最有幫助的是,當我花夠多的時間徹底地了解員工的人格特質時,我就能夠依據這些來與他們溝通與合作。基本上,七十個人當然就會有許多的特質與人格,而我對每個員工都有喜歡的部分。這非常重要。我了解他們是如何運作的,所以他們對我來說簡直就是「一目了然」。 在新進職員聘僱上,我能從測驗上看到他們的缺點,然後我就知道如何為他們設計個人專屬的實習計畫、職位安排與職位訓練。就像是拼圖 樣。在匈牙利,這是一很少見的管理模式。 當你聘僱了 一個新員工,你如何應用 EXEC U-TEST 的結果? 我可以清楚地注意、幫助並改善他的完整性,確定他擅長什麼,並明確地將他放入團隊中。這方面我有很多經驗,所以我會找出我確實需要注意的地方。我能用對的方式來與他溝通新的資訊,所以他會顯得輕鬆,也了解他的職責。 引述內文:「感謝 EXEC U-TEST 的測驗結果,讓我可以清楚地注意、幫助並改善他的完整性,確定他擅長什麼,並明確地將他放入團隊中。」 在你看來,一般來說人格特質這個部分有什麼困難的地方? 你必須要確認測驗是由應徵者本人誠實地填寫的,有些人不懂這個的重要性。但就算媒體帶來了某些負面的影響(個資保護等等),仍然有百分之八十的人會填寫測驗,尤其是在我們提及下次面試時可能會與他們分享測驗結果之後。 你們很難找到有技術或符合條件的人嗎?你們如何吸引新的員工? 是的,某些特定職位確實是。當我們需要專家的時候,很難在特定領域中找到正確的人選。這很明顯地與匈牙利這裡缺乏訓練有關。而我們是透過公司的內部訓練來解決這個情況的。 同時,我們很注重公司的形象。如果我們需要開除某人,或者是有員工想要離職,我們會用整套正確且誠實的方法來進行,如此一來公司就不會有敵人。我們努力地提供所需的東西(像是工具以及清潔且高雅的環境)人們,所以他們在工作環境中感到舒適。因此他們喜歡來這裡,也會傳播公司的好消息。我們還有一套實習員工的計畫,所以如果我們發布一個職缺,我們會先跟現有的員工說,若他們可以帶來好的應徵者(且這個應徵者在公司待下來),我們就會獎勵他們。除了我們真正的樣子之外,我們不會假裝成其他樣子,而那也是我們所宣傳的。 Performia 在我們的聘僱程序中佔有很重要的地位,尤其是…

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這個理論很棒,但在實際的生活中成果如何?

雖然有很多人在進行人格特質潛能測驗時會感到焦慮,我們依然能用我們最成功的客戶之一所說的話來總結:「有能力的人是不會害怕被檢測的。」我們詢問了那些在他們公司裡經常使用人格特質測驗的人這方面的相關經驗。他們腦袋中出現的人格特質測驗同義詞為 EXEC U-TEST,也就是Performia的產品,一點也不讓人意外。 在你看來,對一個公司而言,測驗公司員工的人格特質最大的幫助是什麼? 是否能請你舉幾個例子,說說你獲得顯著幫助的情況,或者是談談你在測試人格特質時,觀點有何改變?   姓名: Lina Patricia Cano Buitrago 職位:人力資源經理 公司名稱:Ark Soluciones Arquitectonicas y Diseño S.A.S. Colombia 他們使用 EXEC U-TEST:所有的人一進入公司的應徵流程,就會做這份測驗。他們公司現有的員工也會接受測驗。他們使用 EXEC U-TEST 的頻率很高,聘僱需求提升時候會用,而且是用在公司的每個階層:從操作員、低階職位乃至高階的主管職位都會一樣。 使用人格特質測驗所帶來的助益實在是太大了,因為我們能夠預測那些即將進入公司的人他們的行為開始,所以大大地降低我們用錯人的風險。一旦我們錄取了那些人,我們也能預測他們會如何表現。謝謝這個系統,讓我能避免雇用那些會成為公司麻煩來源的人。 我們測驗了一個公司裡的會計分析師,在測驗結果中,我們注意到她的活動力非常高,而這並不適合她現在這個需要久坐的工作。甚至我們觀察到,她每半個小時就需要起來走動一下、喝杯咖啡才能再坐下來做她的工作。某個機會下我與她聊天,她告訴我,雖然她是讀專業會計的,但這其實不是她想做的。我問她,她比較想做什麼工作,她告訴我,她其實很喜歡銷售,因為她喜歡與人接觸。感謝這個測驗,讓我能偵測到她困擾,也能對她的離職有所準備。   姓名: Lucie Veverkova 職位: 營運經理 公司名稱: PAS, s.r.o., Czech Republic 他們將 EXEC U-TEST:用來聘僱新員工、還會測驗每個在公司工作滿一年的人員,以了解是否需要做職位更動或升職。 大約95%的情況下我們會測驗應聘人員。實際上最大的好處是,我們只會邀請那些人格特質符合我們招募職缺的人來面試,而且最重要的是,我們可以預先知道能從他們身上得到什麼。首先,我們會在個人面談時進行這個部分,然後我們才會錄取他們。這也就是說,我們能提早知道他們的優缺點,接下來的工作就會簡單些。老實說,我無法想像在沒有預先知道測驗結果的情況下進行面試,因為在面試中人們可能會表現得很好,但實際上卻有些不同;另一方面,有些人不會「推銷」自己,但根據測驗結果以及產能來看,他們其實是很棒的。人格特質測驗幫我們省下時間,因為我們只需要面試那些我們挑選出來的應徵者。也就是說,有時我們只面試2、3個應徵者,這對某些人而言可挑選的樣本數可能會顯得有點太小。 一年多前,我們在幫公司找一個管理部門的助理。這個工作非常多樣化,而且此人需要完成很多動作循環,在大部分的情況下,他會需要要求其他人完成他們的工作。當時有很多應徵者,但幾乎沒有人能真的通過這些測驗。因此,在大約14天裡面,我們只面試了一個年輕女性,我們第一眼看到她時,她看起來很安靜、不是很有幹勁,而且我個人很難想像她能勝任此職位。不過,照測驗結果看來,她是一個很積極、有責任感、善於溝通、組織良好且有幹勁的人,她完全符合我們的需求。根據她的回答,她是很有產品的,而且經過推薦人查核也確實如此。我們決定要相信測驗以及所有Performia教導我們的,現在她已經在公司工作超過一年,而且她確實也能做好她的工作。   姓名:Elena Villarreal 職位: 人力資源顧問師 公司名稱: Harlingen Family Dentistry, USA 他們將EXEC U-TEST:用在每個進入公司的人身上—…

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CEO的觀點

人格特質是一套「解決方法」,你最好在聘僱之前就先知道         「確切來說,什麼是人格特質?」我問 Mårten Runow。「好問題!」他這麼說讓我鬆了一口氣,因為要問這個最有權威的人士如此基本的一個問題,似乎有點太過簡單了,畢竟過去超過25年來,他每天都在處理這個。「人格特質是我們常用,卻沒有完整了解的一個詞,」他接著說。根據這為Performia的創始人與協助全球公司招募人員的聘僱專家所述,人格特質與其測驗究竟是什麼? Mårten認為很有用的定義之一是:「人格特質是一套『解決方法』,對於任何人來說,生活就是面對許多不同的情況,包含問題。人格特質能給你一些指標,讓你知道在這些不同的情況下,他們使用了哪一類的解決方法。這裡有一個例子: 有兩個人,他們都在應徵新工作時被拒絕了。其中一個在那之後的三個星期都很難過,他希望有人會同情他,並出於憐憫,提供一份工作給他。然而,事實上他失去了他原本的工作(因為他不做任何事),同時也沒找到任何新的工作。另一個人在被拒絕之後,立刻決定要應徵更多工作,並且在兩週之後,開始了一個新的、且甚至必先前更好的工作。同樣的基本問題,但有兩種相當不一樣的解決方法。「藉由了解人格特質,如同Mårten所說的,我們就能知道哪個人會用什麼解決方法,而這將能幫助我們決定該雇用誰加入我們的團隊。 「同時,我想要說一下,人的解決方法(以及人格特質)可能會透過經驗隨著時間而有所改變。因此,人格特質並不是一個固定的狀態,它是會隨著時間變好(有時候可能會變差)的。因為當一個人發現一個更好的解決方法時,他通常會堅持用它的。」Mårten補充說。   生產力 VS 人格特質 為什麼Performia要提供EXEC U-TEST(人格特質測驗)給我們的客戶當作一個工具、做為現今聘僱與建立團隊的一個共同要件?而且為什麼總公司對於只用查核生產力作為聘僱工具仍感到不滿意? 「因為它會增加精確度與實用性,而且你可以用它來做聘僱」Mårten解釋說。「人格特質,從另一方面來說,並不會告訴你誰能產出高水準的產品。這可以從以下的實際情況來證實:你可能會遇到一個人,他不一定是你處理過最理性或最單純的人,但是他在產量上有極大的貢獻;同時,你可能遇過另一個人,他很友善,也很有禮貌,但他卻無法完成任何真正有價值的事。」在世界各地的公司裡建立團隊的專家補充說。 感謝EXEC U-TEST,當我們將其與生產力分析(聘僱中最重要的因素)結合起來時,才能更容易了解這個人會如何、會用什麼方式來工作,而且身為一個主管,你將會得到如何有效管理此人的「操作手冊。」   為什麼每個人的試題都是一樣的? 沒錯,人格特質的平均分數會依據不同的國家而有所不同,但一樣的,其平均分數在同一個國家裡,也可能隨著時間而有所改變。實際上Performia是在國際間進行這項發展的。在聘僱上有趣的地方是,一個人要真正地成功,他們主要的特質和其組合是很相似的。舉例來說:你可能會發現某個很成功的匈牙利記帳員,他有點完美主義,而這在瑞典甚至是中國碰巧也是一樣的。就如同Mårten所解釋。這也解釋了為何每個地方的測驗題目都是一樣的,而且其結果與國籍和居住地無關。 「當然,蘇俄的平均值可能會和南非的平均值差很多。而且在巴西你可能要比在瑞士更努力,才能找到一個很精確且穩定的記帳員。」Mårten依據經驗說。   測驗評估——可以學到的一項技能 如果你知道EXEC U-TEST,也知道我們的客戶都會自行評估測驗的話,你肯定問過你自己以下的問題:「那些沒有受過心理學或類似教育的人怎麼可能會評估EXEC U-TEST?」針對這個問題,Mårten有個很簡單的回答:「因為這個測驗是依據非常有邏輯的原理所設計出來的,所以只要給予正確的指導,每個聰明的商業人士都能學會,也都能了解。另外,現在的這個系統也會提供評估員很多的協助,因此,好的部分、不好的部分通通都不會忽略掉。」Mårten說。 「每個人都能夠讓他們熟識的人來做這個測驗,然後拿測驗結果與他們自己和這些人實際相處的經驗做比較,藉以「檢測這個測驗」。如果測驗結果與你的觀察不相符,那我們建議你不要使用這個系統,因為它無法用你需要且想要的方式來引導你做決定。不過,如果測驗結果與你的觀察確實是吻合的,那當你在測試你原先不認識的人時,就比較容易能信任測驗的結果。」Mårten這樣建議。   測驗你未來的另一半 為了要輕鬆一下,我跟 Mårten 說,能不能談談他在評估EXEC U-TEST時,遇到最有趣的一件事。「雖然有很多趣事,但有一個確實是特別有趣的。那是來自以色列特拉維夫市的一個客戶,她請我們的顧問師幫她評她「朋友和她朋友未婚夫」的測驗,她想了解一下他們是否適合成為夫妻,因為他們要結婚了。顧問師說:「他看起來是一個很單純、很親切友善的人,但她看起來是一個讓人猜不透的人。」然後顧客說,這碰巧是我和我未婚夫的測驗。後來他們結了婚,而且四個月後就離婚了,因為他們根本就互不相容。 當你在評估人格特質時,可能也會遇到這種事。我要用 Lucia Spáčilová 的話來總結:「單單做這個測驗並不會改變一個人,但看到那些你有所懷疑的事,白紙黑字寫了下來,這肯定是一個轉捩點。」    

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