Posts by: infoadmin

Представьте себе руководителя, обладающего 24-летним опытом работы в качестве управляющего производством, который хорошо разбирается во всех процессах в компании и который не видит проблем в том, чтобы ходить на работу со своими сотрудниками по субботам. Руководитель, который заботится о том, чтобы у всех сотрудников были возможности для личностного роста, и который в то же время обладает превосходными навыками эффективного общения. Нет, это не описание выдуманного персонажа из детской сказки. Я говорю о Петре Рингере, реальном управляющем производством из компании Karel Kaňák, s.r.o. Мы взяли интервью у Петра и он поделился своими взглядами на мотивацию.

Не могли бы вы вкратце описать деятельность компании Karel Kaňák для тех, кто не знаком с ней.

Мы производим режущие инструменты, которые наши клиенты используют при изготовлении различных типов контейнеров – таких как коробки для лекарств, косметики или продуктов питания, а также для транспортировки товаров.

Сколько всего сотрудников работает в вашей компании?

You don’t know what exactly is a cutting tool? You can imagine it like this.

Около 85.

А сколько человек насчитывает ваша команда?

На данный момент моя команда состоит из 40 человек.

Вы пришли в компанию в 1996 году и начинали с должности техника-механика в производственном отделе. Расскажите, какой путь вы прошли, чтобы стать управляющим производством?

Бывший директор назначил меня бригадиром рабочей смены. Спустя примерно год господин Канак спросил меня, не хочу ли я возглавить весь производственный отдел. Я ответил: «Я хотел бы попробовать. Если у меня не получится, я вернусь на свою должность».

Как вам удалось стать успешным руководителем группы в производственном отделе? Какими были самые значительные задачи и проблемы, с которыми вам пришлось столкнуться?

Я считал, что работа должна быть выполнена в любом случае и независимо от каких-либо обстоятельств. Вскоре я обнаружил, что не у всех была такая же точка зрения. В то время я действительно мало знал о том, как управлять людьми. Бывали моменты, когда я раздражался и между мной и моими сотрудниками возникали конфликты. Я просто не мог понять, что некоторые люди не хотели делать то, что было нужно.
Поскольку я и сам раньше работал среди людей, которыми теперь руководил, я легко смог заметить, когда сотрудники попытались игнорировать работу, которую необходимо было выполнить.

We worried about the staff that we thought were
indispensable but when we looked back, we
realised that we were right not to compromise.

Однако, когда я указал на это, последовала бурная реакция – практически мятеж.
Я считаю, что такая реакция позволила выявить тех, кто выбивался из команды. Вам пришлось уволить кого-то из сотрудников?

Да, и я это сделал. Например, мне пришлось уволить одного из сотрудников, потому что он так и не смог изменить свое отношение к своей работе. Несмотря на то, что он был очень трудолюбивым человеком, он начал отказываться выполнять какую-либо дополнительную работу и был высокомерен по отношению к другим сотрудникам. Сразу после его увольнения настроение в отделе изменилось в лучшую сторону. Например, у двух молодых людей из производственного отдела появилась возможность показать, на что они способны, которой раньше у них не было. Спустя пару недель никто и не заметили, что он ушел.
У нас было еще несколько подобных случаев. Мы беспокоились о сотрудниках, которых считали незаменимыми, но, оглядываясь назад, мы понимаем, что были правы, отказавшись пойти на компромисс. Люди, считавшие себя незаменимыми, давно ушли, и я могу с уверенностью сказать, что в сейчас у нас сложилась очень сильная команда

Как вы мотивируете своих сотрудников? Что мотивирует их оставаться в компании или в вашей команде?

You don’t know what exactly is a cutting tool? You can imagine it like this.

Это очень сложный вопрос. Я стараюсь работать с каждым сотрудником индивидуально. Если я вижу, что человек способен на большее и хочет расти и развиваться, я предоставляю ему возможности для этого. В настоящее время у нас есть несколько таких сотрудников. Например, один из них начинал со склеивания коробок, а всего через несколько недель научился работать на станках с числовым программным управлением. Но есть и такие случаи, когда люди достигли своего пика, просто фантастически выполняют свою работу и не хотят расти дальше. В данном случае речь идет о том, как важно поддерживать взаимно дружественные и уважительные отношения. Таким образом, чтобы мотивировать персонал, очень важно раскрыть внутренний потенциал человека и работать с ним соответствующим образом.

Иногда, когда я слышу, как мои сотрудники говорят, что им нужно выйти на работу в субботу, я говорю им: «Знаете, что, ребята? Я выйду на работу вместе с вами». И они говорят: «Вы шутите! Вы, руководитель, будете работать с нами?»
Я выхожу на работу вместе с ними и в такие моменты я могу привести свои мысли в порядок, ведь мне не нужно руководить людьми или отдавать приказы – я могу просто стучать молотком в течение восьми часов.

Всегда ли вы предоставляете своим сотрудникам возможности для дальнейшего развития? Есть ли в вашей компании ресурсы для этого?

Corporate sports day or events with families are already a tradition at Kaňák.

Мы стараемся обеспечивать развитие персонала в меру своих сил. Сотрудникам с большим стажем, таким, например, как я, посчастливилось работать с самыми разными станками, поэтому мы хорошо их знаем их конструкцию и принципы эксплуатации. Новички же работают только с одним конкретным станком и обладают ограниченными знаниями. Один из способов помочь им развиваться, заключается в том, чтобы позволить им научиться управлять другими станками. Таким образом, в итоге они смогут поддерживать друг друга во время отпусков или больничных.
Рабочий процесс в производственном отделе не всегда постоянен.
Иногда у нас не так много работы, а иногда ее объемы значительно увеличиваются. Иногда, чтобы уложиться в срок, нам приходится работать сверхурочно или по выходным.

Используете ли вы анкеты Performia при подборе персонала?

Да, обычно мы используем их при приеме на работу новых людей. Мой коллега из отдела кадров присылает мне все заполненные анкеты, и на их основе мы проводим отбор. Кроме того, мы всегда предлагаем кандидату попробовать поработать в течение недели или двух. И, самое главное, сотрудники также участвуют в этом процессе и решают, хотят ли они видеть этого человека в своей команде.
Благодаря всем этим факторам не возникает никаких проблем с мотивацией команды к работе в выходные дни.
Если бы вас попросили дать всего один совет руководителям чешских компаний о том, как собрать хорошо мотивированную и эффективную команду, что бы вы сказали?
Цените своих сотрудников и благодарите их за работу.
■

ПЕТР РИНГЕР
■ Петр Рингер учился на механика, но когда он вышел на свою первую работу, ему показалось, что он снова вернулся на первый курс. Он начал работать в компании Karel Kaňák, s.r.o. в 1996 году в качестве техника-механика производственного отдела. В то время компания была очень маленькой, и в результате его обязанности вышли за рамки этой должности. Он прошел путь от бригадира рабочей смены до управляющего производством и благодаря этому он хорошо изучил все производственные процессы в своем отделе. Сейчас Петр не может представить себе ничего другого, кроме работы в компании Karel Kaňák, s.r.o.
У него сложился очень благополучный брак, дружная семья, и он считает это своим самым большим личным успехом. Он отдыхает от своей повседневной работы, когда выходит на работу по субботам и помогает своим сотрудникам на производстве. В свободное время он увлекается такими видами спорта, как теннис и езда на велосипеде.

Зарплата, бонусы, зарплата, бонусы … Или немного иначе: зарплата, бонусы, льготы, зарплата, бонусы, льготы… Разве такая мотивация не кажется однообразной? Возможно, именно по этой причине многие руководители считают такую мотивацию менее увлекательной и творческой частью своей работы. Неужели мотивацией для всех людей являются только деньги и бонусы? Как насчет тех, кто полон энтузиазма и любит свою работу?

Получение выгоды

ХАРАКТЕРИСТИКИ СОТРУДНИКА, ОРИЕНТИРОВАННОГО НА ПОЛУЧЕНИЕ ВЫГОДЫ
«Сотрудник, ориентированный на получение выгоды» фокусирует большую часть своего внимания на том, что он может получить и постоянно оценивает, какова будет отдача и стоит ли ему тратить свое время и энергию на данную работу. Существует не так много вещей, которые вызывают у него энтузиазм в отношении своей работы, помимо личной выгоды или финансовой отдачи. Такого сотрудника можно назвать
«наемником», но никак не командным игроком.
Такой сотрудник будет пересчитывать свою зарплату и требовать возмещения всех понесенных расходов. Кроме того, он потратит немало своего рабочего времени, требуя повышения заработной платы. Такой сотрудник, скорее всего, покинет компанию, потому что ему придется работать сверхурочно, либо потому, что компания решит изменить свою политику выплаты вознаграждения, привязав заработную плату к фактической производительности.

Отношение такого сотрудника заключается в следующем: Сначала вы должны заплатить мне, и только потом я решу, сколько я буду готов работать.

Отдача

ХАРАКТЕРИСТИКИ СОТРУДНИКА, ОРИЕНТИРОВАННОГО НА ОТДАЧУ
Внимание такого сотрудника в первую очередь сосредоточено на его работе и всем, что с ней связано. Дело не в том, что он не хочет зарабатывать деньги или получать бонусы. Это не так. Но помимо денег есть и другие факторы, которые мотивируют его. Например, ему нравится его работа, и он получает удовольствие от нее. Он поддерживает цели и разделяет видение компании. Он видит смысл в целях и
задачах компании и хочет участвовать в их достижении.
Такому человеку действительно нравится работать и он прилагает усилия для достижения прогресса, и именно на этом сосредоточена большая часть его внимания. Вам не придется побуждать его работать и вносить свой вклад, так как он понимает основной принцип обмена – сначала ему нужно что-то произвести, и только потом он может получить чего-то взамен.

Отношение такого сотрудника заключается в следующем: Когда я от меня будет действительно ценная отдача, я взамен получу выгоду.

Используйте все тона
Представьте себе рояль, клавиши которого используются в качестве мотивационных рычагов. Когда вы пытаетесь мотивировать сотрудников, ориентированных только на получение выгоды, нажатие на мотивационные клавиши на воображаемой клавиатуре будет очень однообразным и монотонным. Вам часто придется отстаивать принятую в компании систему выплаты вознаграждения, методы расчета бонусов и то, как оборудованы служебные автомобили. Согласитесь, это не очень приятно. Скорее всего, вы обнаружите, что диапазон звучания клавиш в этом случае
будет довольно ограниченным. В этом случае воспроизвести что-то мелодичное будет довольно сложно. И вы, и сотрудники поймете всю неблагозвучность мелодии.
С другой стороны, мотивируя сотрудника, ориентированного на отдачу, вы отметите более естественный и приятный процесс. Простой разговор о его работе, достижениях и областях, в которых можно что-то улучшить, окажет положительное влияние на его мотивацию. Движущими силами для такого человека являются создание чего-то нового, развитие и продвижение вперед в составе команды.
Разумеется, важным условием является то, что вы хорошо заплатите ему за выполненную работу и отметите его личные достижения. В результате обе стороны услышат «фантастическую симфонию».

ОБЯЗАННОСТЬ
Это случай, когда сотрудник работает потому, что «это просто необходимо». Он рассматривает свою работу как что-то естественное, но в то же время жизненно важное; он не испытывает трудностей, когда оказывает помощь другим, если это необходимо, и не зацикливается на том, сколько ему за это заплатят.

ЛИЧНОЕ УБЕЖДЕНИЕ
В этом случае сотрудник хочет, чтобы его работа имела ценность. Несмотря на то, что он хочет зарабатывать деньги, он больше озабочен созданием положительного эффекта, выполняя свою работу, и убежден в том, что работа и ее результаты имеют значение.

ЛИЧНАЯ ВЫГОДА
Такой сотрудник работает в основном ради преимуществ, которые он получит, но не только ради денег. Рассмотрим примеры: работа находится недалеко от его дома, и именно поэтому он хочет работать в этой компании; на работе предоставляют автомобиль и оплачивают питание.

ДЕНЬГИ
Такой сотрудник работает исключительно ради денег и не очень заботится о том, что он делает. Ему неважно, чем занимается ваша компания, лишь бы вы платили ему хорошую зарплату. Лояльность сотрудника по отношению к компании на этом уровне мотивации будет очень низкой.

▲ Белые клавиши означают способы мотивации сотрудников в соответствии со шкалой мотивации

Постановка цели в жизни зависит от вашей личной мотивации. Мотивировать себя зачастую бывает сложнее, чем мотивировать других. Несколько клиентов поделились с нами своими взглядами и опытом по теме мотивации.

1. Как бы вы определили понятие «мотивация»?
2. Как вы мотивируете свою команду? Как вы думаете, что больше всего мотивирует ваших сотрудников?
3. Вы когда-нибудь чувствовали себя лишенным мотивации? Если да, расскажите, что произошло.
4. Есть ли у вас какой-то особый способ мотивировать себя?

Марк Хатчисон,
владелец компании Lifewood, Австралия

1. Мотивация – это ваш внутренний диалог. Если я нахожусь в балансе со своей жизнью, я способен преодолевать любые ситуации. На нас постоянно обрушиваются различные невзгоды, и если мы теряем этот баланс, нам становится сложно контролировать негативный диалог в своей голове. Если я лишаюсь мотивации, то это исключительно потому, что я обвиняю кого-то другого в своих невзгодах. Таким образом, если я действительно могу взять на себя всю ответственность за свою жизнь и все, что в ней происходит, то я очень мотивирован.
   Я считаю, что мотивация – это способность постоянно двигаться вперед. Если вы мотивированы, вам кажется, что вы движетесь вперед к чему-то лучшему. В те моменты, когда я был лишен мотивации, я терял из виду поставленные перед собой цели. Это случается, когда я не вижу результат, когда я забываю, зачем я делаю то, что делаю. А ведь в понимании того, почему и зачем вы делаете что-то, и заключается основа мотивации. Для многих людей мотивация довольно часто носит поверхностный характер. По этой причине я не хожу к мотивационным спикерам.
   Мной движет только моя внутренняя целеустремленность.
   Мотивация – это знание того, что вы здесь делаете, почему вы это делаете, кем вы являетесь и чего на самом деле стоите – у вас обязательно должно быть чувство самоуважения.
   
2. Мне нужно быть «парнем, обладающим позитивной энергией». Если моя мотивация падает, то же самое происходит и с моей командой. Один из способов, который позволил значительно повысить мотивацию моей команды, – это создание целевых игр. Наличие индивидуальных установленных целей. Что мотивирует команду? Это то, что она действительно хорошо знает свой продукт, понимает свои цели в игре и знает, какой будет награда за проделанную работу.
   А что лишает людей мотивации больше всего? Изменение целей, изменение правил, не зная самих правил. Если люди не знают правила игры, не знают, как победить, когда о них говорят за их спиной, они чувствуют себя в опасности и думают, что им не доверяют. Весь негатив, связанный с культурой поведения, сплетнями, офисной политикой, играми, в которых кому-то выражается благосклонность, а кто-то остается в тени – все это оказывает отрицательное влияние
3. Да, безусловно. Я провел пять лет на грани банкротства. В октябре 2018 года размер моего долга составлял полмиллиона долларов. У меня не было никаких поступлений, не было заказов, а обстановка в компании была просто токсичной. Я был владельцем полностью функционирующего предприятия стоимостью 5 миллионов долларов, но к 2019 году его стоимость упала до полумиллиона долларов. Я был разорен, и у меня не было никаких личных активов.
   В чем была причина? Это произошло в результате кадровых неурядиц. Мы оказались в ситуации, когда в компании сложилась токсичная атмосфера, качество производства было на низком уровне, а также возникли проблемы с гарантиями.
   Моей компанией управлял деструктивный генеральный менеджер, у меня были проблемы с гарантией и, кроме того, у меня была лесопилка, которая лишь приносила миллионные убытки в год и которую невозможно было восстановить, потому что это было технически очень сложно.
   Вдобавок ко всему, я один воспитывал двух детей, которым было пять и семь лет, и младший ребенок страдал всеми мыслимыми видами аллергии, какие только можно себе представить.
   Я думаю, что примерно в это время появилась Performia Australia и провела внутреннюю оценку моей команды.
   В тот момент перед нами открылись очень впечатляющие возможности. Мы заменили команду и решили проблемы с поставками продукции. Теперь наш продукт соответствовал рыночным требованиям и поставлялся в нужное время и в нужном количестве.
   Мы перенесли наше производство из Китая и начали выпускать высококачественную продукцию мирового класса, обучив производителей во Вьетнаме.
   Теперь в нашей компании царит атмосфера, которая заряжает энергией всю команду. Мы начали этот год, имея хороший запас материальных средств, надежную команду, стабильные потоки денежных средств, надежные денежные резервы, эффективные системы, и нацелены на очень захватывающее будущее. Кроме того, мы получили международный патент, который был пересмотрен и одобрен.
4. Я думаю, что проблема мотивации кроется в нашем сознании. Но есть и внешние факторы, с помощью которых вы можете мотивировать себя. Например, если вы заботитесь о своем теле, достаточно спите и придерживаетесь хорошо сбалансированного питания, у вас будет меньше шансов впасть в депрессию и лишиться мотивации

Микаэла Pojezdna
Директор Deckard & Penfield s.r.o., Чешская Республика

1. Знать и верить в то, что все свои действия я осуществляю с какой-то определенной целью.
2. Давайте начнем со второго вопроса. Вы можете легко демотивировать своих сотрудников. Достаточно просто перестать уважать человека, принимать его как должное или просто мало разговаривать с ним. Незнание того, что происходит в компании, и неспособность повлиять на происходящее можно отнести к очень демотивирующим факторам. Но я должна отметить, что у нас сложилась фантастическая команда очень опытных сотрудников, с которыми приятно работать.
   Я ежедневно нахожусь в контакте со своей командой. Мы каждый день информируем друг друга о рабочих вопросах, и я предоставляют своим сотрудникам возможности участвовать в процессе принятия решений. Очень важно, чтобы все члены команды знали, чего от них ожидают, и понимали свою роль в компании и какую ценность они приносят. Личное признание, как бы банально это не звучало, по-прежнему остается самым сильным стимулом для поддержания здорового командного духа.
3. Да, определенно, и не один раз. Я действительно люблю, когда все происходит именно так, как я себе представляю. Однако в реальной жизни так бывает не всегда.
   Мы работаем со множеством разных сотрудников, что влечет за собой множество разных ситуаций в работе, которые не всегда бывают приятными, и иногда это может демотивировать меня лично…
4. Я бы не сказала, что у меня есть какой-то особенный способ. Я делаю то, от чего я получаю удовольствие, а не то, что мне не нравится. Возможно, мне повезло в том, что существует очень мало вещей, которые мне не нравятся, поэтому у меня нет потребности искать мотивацию. И я все еще получаю удовольствие, когда занимаюсь подбором персонала

Тибор Berszany
Генеральный директор BERTIS GROUP,
Румыния, 1200 сотрудников

1. Готовность человека работать, быть эффективным и достигать поставленных целей.
   Я считаю, что если человек сосредоточен лишь на том, как выживать изо дня в день, его будет трудно мотивировать на достижение выдающихся результатов.
   
2. Конечно, финансовая мотивация важна, особенно на тех должностях, на которых оплата труда связана с достигнутыми результатами работы. Однако, по своему опыту могу сказать, что гораздо важнее признание профессиональных и личных качеств, а также возможность развиваться и продвигаться по карьерной лестнице. Что же касается вопроса о том, что лишает сотрудников мотивации. Вот эти факторы: сотрудники не чувствуют себя частью команды или считают, что руководство недооценивает их заслуги, или в коллективе царит неблагоприятная атмосфера. В этом случае достичь хороших результатов будет трудно даже при финансовой мотивации.
3. Как я уже упоминал ранее, мотивация должна быть личной и внутренней. То есть, причиной утраченной мотивации могут стать личные обстоятельства, например, семейный конфликт или чувство безысходности. Иногда, когда в моей жизни случались семейные конфликты, я чувствовал себя лишенным мотивации в течение нескольких дней и понимал, что нет смысла заставлять себя что-то делать, но поскольку я в целом позитивный человек, я быстро преодолевал эти взлеты и падения.
4. Вы всегда должны заниматься тем, что вас увлекает. Пусть ваша работа станет вашим хобби!
   Ставьте перед собой цели и наслаждайтесь путешествием к их достижению.

Вы когда-нибудь задумывались о том, почему людям нужна причина, чтобы что-то делать? Как мне, руководителю, поддерживать сплоченность, мотивацию и продуктивность своей команды в эту эпоху гибкого графика работы, когда многие люди работают из дома? У Мартена Рунова, основателя и владельца компании Performia, есть ответ на этот вопрос.
«Ничто не приносит мне большего удовлетворения, удовольствия и гордости, чем те моменты, когда я нахожу эффективные способы помогать другим людям», – говорит Мартен Рунов о своей собственной мотивации в создании успешных команд. Он также отмечает: «Что мне нравится больше всего, так это помогать кому-то другому в поиске способов помогать другим. Таким образом, человек, которому я помог, становится более ценным для своего окружения».

Человек стремиться зарабатывать деньги, чтобы быть счастливым, но это не всегда приводит к счастью. Мартен Рунов подчеркивает, что у тех, кто помогает другим, редко возникают проблемы с зарабатыванием денег. Бывали ли в вашей жизни случаи, когда вы бескорыстно кому-то помогли, и через некоторое время что-то получали взамен? Это могли быть деньги, что-то в виде благодарности или новые друзья.

ЗАЧЕМ ЛЮДЯМ НУЖНЫ ЦЕЛИ?

«Полки книжных магазинов ломятся от мотивационных книг, а Интернет пестрит цитатами о мотивации или рекламой семинаров о том, как найти свою цель», – говорит Мартен Рунов. «Правда заключается в том, что без необходимости бороться за что-то вы не испытаете настоящее счастье. Люди, у которых вообще нет никаких целей, как правило, несчастны, а те, кто ставит перед собой высокие цели, обычно удовлетворены и счастливы».

When you have a goal or purpose that really inspires you, it is like your life is connected to a fully charged “batter y”.

Зачем людям нужны цели и преграды, чтобы быть счастливыми? По словам Мартена Рунова, жизнь без препятствий и преград становится утомительной и скучной. «Когда вы ставите перед собой цели и задачи, которые действительно вдохновляют вас, ваша жизнь будто подключается к полностью заряженной батарейке, и вам не нужно заставлять себя работать».
Последним изменением в рабочей среде стало введение дистанционной работы.
Многие компании разрешили сотрудникам полностью или частично работать из дома. Это привело к тому, что в многие сотрудники регулярно стали отсутствовать в офисе. Если вам приходилось работать из дома, попробуйте ответить на вопрос: как и каким образом это нововведение повлияет на мотивацию персонала и, в частности, на командную работу? Способствовало ли это укреплению команды или наоборот ослабило ее?

МОТИВАЦИЯ В ЭПОХУ УДАЛЕННОЙ РАБОТЫ

Если вы знаете тенденции успешной командной работы, вы должны понимать, что большинство сотрудников нуждаются в регулярной мотивации, чтобы достигать требуемых результатов. Каким образом руководители могут мотивировать своих сотрудников, если дистанционная работа стала нормой? Только время покажет, как они будут мотивировать людей.
Мартен Рунов утверждает: «Продуктивность человека, работающего из дома, зависит от его способности
мотивировать себя и управлять своими действиями и временем. Некоторым людям это удается легко, а другие сталкиваются с трудностями. Таким образом, вы, как руководитель, должны понимать, что необходимо для поддержания высокой производительности каждого сотрудника, когда за его работой никто не наблюдает.
Именно поэтому Performia проводит консультации с клиентами по вопросам мотивации персонала и о том, как избежать ошибок, которые могут привести к высоким затратам».
По словам Мартена Рунова, эффективная работа из дома возможна, но вам необходимо принять во внимание следующие моменты: Чтобы создать продуктивную и сплоченную команду, вам необходимо поддерживать высокий уровень коммуникации между ее членами и обеспечить регулярную
обратную связь и хорошую координацию действий команды, несмотря на физическое расстояние при дистанционной работе.
Для поддержания высокого уровня производительности команда должна иметь возможность регулярно собираться для обмена идеями, при этом все члены команды должны участвовать в решении потенциальных проблем и достижении целей компании. В идеале, необходимо обеспечить оптимальное сочетание собраний в офисе и в режиме онлайн.
Однако наиболее важным фактором является то, что члены вашей команды могут активно контактировать друг с другом и сосредотачивают свои усилия на целях компании, поэтому они хорошо понимают, для чего выполняют свою работу

You as the manager must understand what it takes to maintain the high productivity of each member of the team when there is no one supervising them.

ЭРА ГИБКОСТИ

Мы уже говорили об эпохе работы из дома, а также о новых тенденциях дистанционной работы. Новое поколение сотрудников хочет распоряжаться своим временем, работать по гибкому графику и, в некоторых случаях, быть «цифровыми кочевниками». Мартен Рунов считает, что компании должны быть готовы к этой тенденции. Однако им не следует проявлять излишнюю обеспокоенность, пока они помнят об одном условии.
Не удивляйтесь, когда узнаете, что это фактор, на который мы, сотрудники Performia, всегда обращаем особое внимание: «При создании гибких и децентрализованных условий труда вам необходимо поддерживать высокий уровень производительности.
Это фундаментальное правило. Нельзя допустить, чтобы производительность зависела от места или условий работы».

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА – ДВИЖЕНИЕ ВПЕРЕД

Вы должны понять, что мотивация персонала в современной рабочей среде несколько отличается и что вам придется соответствующим образом
скорректировать вашу систему взаимоотношений и коммуникации. Однако основные принципы остаются неизменными. Мартен Рунов утверждает, что руководителям нужно будет искать новые инструменты, которые помогут им поддерживать уровень производительности. Эти инструменты должны способствовать достижению поставленных задач, помогать информировать людей и обеспечивать осведомленность сотрудников о том, что происходит в компании. «Если инструменты не позволят добиться перечисленных выше задач, мотивация персонала сильно пострадает».
Если у персонала есть четко поставленные цели и задачи, а у руководителей – эффективные инструменты для их реализации, компании смогут создавать продуктивные команды, независимо от того, работают ли сотрудники дома или в разных часовых поясах.
Однако все же остается один вопрос. Что делать с человеком, который продуктивен, обладает большим потенциалом, но у которого нет мотивации что-то с этим делать? В какой степени руководители могут решить эту проблему и в какой степени
решение зависит от конкретного человека?
«Реальный вопрос заключается в том, захотят ли руководители поддерживать тех, у кого нет ни желания, ни энергии, ни навыков что-то делать. Факты говорят о том, что такие люди редко бывают эффективными, и именно поэтому мы советуем нашим клиентам требовать, чтобы новые сотрудники продемонстрировали готовность работать и добиваться результатов, прежде чем они будут приняты на работу в компанию».
Всегда будьте мотивированы в том, что вы делаете, ведь так вы сможете мотивировать других. ■

Этот выпуск полностью посвящен продуктивности. Как вы думаете, является ли продуктивность ключом к расширению вашего бизнеса? Нужно ли вам каким то образом измерять продуктивность сотрудников? Что может произойти, если не измерять продуктивность?

Ответы на эти вопросы вы найдете в этом выпуске. Мы искренне надеемся,что представленная информация будет полезна для вашего бизнеса.

Многие годы работая с наймом персонала в Performia мы постоянно убеждаемся в важности проведения тщательной оценки продуктивности кандидатов при найме независимо от того в какой стране и на какую должность вы нанимаете.

Мы считаем, что продуктивность это самый важный фактор, и, если вам удастся правильно провести его оценку, вы решите большую часть вопросов, связанных с принятием решения о найме.

Посмотрите на тех сотрудников, которых вы наняли и которые в данное время работают успешно. Согласитесь, что тем людям, которые продуктивно работали в прошлом, потребовалось не так много времени работы в вашей компании чтобы доказать свою эффективность на новом месте.

Я не говорю, что продуктивность — это единственный критерий, который необходимо учитывать при приеме на работу, но я бы назвал его основополагающим.

Если продуктивность у работника отсутствует, вы, как правило, сталкиваетесь с различного рода проблемами. Исправление ситуации, в случае, когда продуктивность работников находится на низком уровне или вовсе отсутствует — это не простая задача, которая конечно может быть выполнена, в случае если вы обладаете достаточным опытом и целеустремленностью.

Однако, хотя это и немного удивительно, часто намного проще повысить производительность за счет тех людей, которые уже и так много чего сделали.

В этом выпуске TEAMS мы более подробно рассмотрим важность такого фактора как ПРОДУКТИВНОСТЬ при принятии решения о найме.

При найме новых сотрудников существует один очень важный фактор, на который необходимо обратить внимание чтобы принять обоснованное решение.

Статистика производительности

Первый и, пожалуй, самый важный фактор при найме – это получение и изучение СТАТИСТИКИ ПРОДУКТИВНОСТИ кандидата.

«Продукт» можно определить как ценный конечный результат усилий, направленных на получение какого-либо изделия или выполнение какого-либо действия в полной мере. И тот факт, что это изделие или действие завершено, имеет ценность, эффективно работает и не требует дополнительного внимания – все это атрибуты продукта.  Например, вы покупаете дрель и, вернувшись домой, начинаете его использовать и понимаете, что сверло не устойчиво и сильно вибрирует, что делает сверление практически невозможным. То есть эту дрель нельзя назвать хорошим продуктом. Для того, чтобы изделие можно было назвать хорошим продуктом, потребуется приложить много усилий. Основная обязанность лидеров заключается в обеспечении поставки товаров в надлежащем работоспособном состоянии. То же самое правило применяется и ко всем вашим работникам. Каждый член вашей организации должен приносить пользу, производя «продукты» надлежащего качества.

Определение продукта

«Продукт» не обязательно должен быть физическим предметом; это также может быть завершенная услуга. В современном обществе наблюдается тенденция разработки и поставки все большего количества продуктов, которые представляют собой услуги, предоставляемые лично или с помощью оборудования. К ним можно отнести чистку окон, лечение зубов, консультации, в результате которых разрабатывается подходящий и жизнеспособный бизнес-план, предоставление доступа в сеть Интернет и т. д. Все это продукты в том смысле, в котором мы используем данный термин в этой статье. Кроме того, потребитель должен нуждаться в них и хотеть их получить. Поставка продукта компании является единственной причиной ее существования.

Понимание продуктов вашей компании имеет ключевое значение

Это может показаться слишком простым и ненужным, но если вы не поймете и не будете применять эту концепцию продукта в полной мере как к руководству, так и к персоналу, то не сможете добиться успеха при найме на работу новых работников. Если вы хотите получить все преимущества этой системы найма, то важно понять, какие различные продукты производит ваша организация, а также то, какие продукты должен предоставлять каждый из ваших сотрудников.

Для обеспечения поставки достаточно большого объема различных продуктов необходимы обученные и квалифицированные сотрудники, заинтересованные в выполнении своей работы. И именно поэтому рекомендуется получить проверенные производственные записи от каждого человека, которого вы намереваетесь нанять, или хотя бы тщательно изучить всю информацию о новых кандидатах.

Работа в компании в течение достаточно долгого времени

Второй важный фактор, который необходимо принять во внимание, заключается в том, что вы рассматриваете кандидата, который способен и желает РАБОТАТЬ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ В ТЕЧЕНИЕ ДОСТАТОЧНО ДОЛГОГО ВРЕМЕНИ. К сожалению, многие люди часто меняют должности и компании, если им предлагают более высокую зарплату, либо уходят, если возникает какая-то неожиданная проблема, либо меняют компании просто потому, что хотят перемен.

Чтобы определить, каковы шансы того, что кандидат будет работать в вашей компании в течение длительного периода, необходимо рассмотреть несколько факторов. Один из них – это история кандидата, касающаяся его стажа работы в предыдущих компаниях, а второй фактор – это его личностные качества. Люди с определенными личностными качествами нацелены на изучение всех аспектов работы, чтобы потом испытать удовлетворение от полной уверенности в том, как необходимо правильно ее выполнять, и поэтому у них, как правило, не возникает желание уйти в другую компанию, чтобы заняться чем-то новым. Люди другого склада в основном заинтересованы в повышении уровня или должности, выполняя одну и ту же или очень похожую работу, в то время как другим людям становится скучно, когда они чувствуют, что «уже знают все», и поэтому они предпочитают что-то поменять и заняться совершенно новым или другим делом. Это область, в которой личностное тестирование, разработанное компанией Performia, поможет получить необходимую информацию о том, какие меры вам следует предпринять при индивидуальной работе с сотрудниками, чтобы обеспечить их долговременную работу в вашей компании.

Работа в группе

Третий фактор, который необходимо рассмотреть, прежде чем принять окончательное решение о найме кандидата, – это оценка его способности РАБОТАТЬ В ГРУППЕ и, следовательно, способность строить надежные и длительные отношения с другими людьми. Иногда (правда, в очень редких случаях) вы можете встретить человека, который достигает высоких производственных результатов, работая самостоятельно, но сталкивается с затруднениями, работая в группе, до такой степени, что это может пагубно повлиять на общую продуктивность группы. В этом случае вы получите негативный опыт или, другими словами, вам не следует нанимать такого человека. Мы, сотрудники Performia, считаем этот фактор очень важным для принятия решения о найме.

Знание личностных качеств человека

Чем больше вы узнаете о личности человека (как о положительных, так и об отрицательных качествах), тем легче вам будет принять решение о правильном использовании этого человека в работе и, таким образом, гарантировать, что компания не попадет в ситуацию, в которой слабые стороны этого человека могут привести к негативным последствиям. Таким образом, в идеале необходимо получить информацию в достаточно большом объеме, чтобы вы, как менеджер, могли предсказать возможные негативные сценарии, в которых может быть нанесен вред производству, и принять возможные решения в отношении как отдельного человека, так и всей группы. Последствия таких сценариев должны и вполне могут быть сокращены, а в идеале исключены. Чем больше вы знаете о сильных и слабых сторонах человека, тем легче вам будет принять решение и взять на себя ответственность, а также обеспечить уверенность в том, что все пойдет хорошо как для компании, так и для вас и нового сотрудника

Худшая комбинация

Худший случай – это когда человек сочетает в себе все три фактора, то есть он не выполняет работу на должном уровне, не продуктивен, а также сталкивается с большими трудностями, работая с другими людьми, но продолжает работать в компании и не собирается уходить из нее. К сожалению, это реальность, с которой вы, как менеджер, иногда будете сталкиваться.

Привлечение «правильных» людей

Performia специализируется на обучении деловых людей во всем мире не только тому, как выявлять и нанимать эффективных, продуктивных, лояльных и способных к командной работе людей, которые будут способствовать росту вашего бизнеса, но также и тому, какие меры вам необходимо предпринять, чтобы они действительно были заинтересованы в процветании вашей компании.

Конечно, существуют и другие критерии, которые можно и нужно учитывать, но они, как правило, вытекают из трех рассмотренных выше областей. Например, уровень технического мастерства. Для некоторых видов работы данный фактор является наиболее критическим и его необходимо учитывать, чтобы обеспечить высокий уровень производительности. В качестве примера можно привести передовое компьютерное программирование. Чтобы иметь хоть малейший шанс добиться высокой производительности в этой сфере, вам потребуется довольно обширный опыт. Сколько времени нужно человеку, который мало или совсем ничего не знает о программировании, чтобы действительно эффективно выполнять работу и, таким образом, вносить индивидуальный вклад на действительно высоком уровне в области программирования? Большинство из нас понимает, что для этого потребуются годы. А без специализированного опыта не имеет значения, насколько социальным, ответственным и рациональным является человек в целом.

Например, существуют компании, в которых программисты работают в какой-то специальной зоне с высоким уровнем безопасности, и зачастую мы не видим этих людей в рабочее время. Тем не менее, они могут вносить ключевой вклад в успех всей операции. Их личностные качества часто бывают «неидеальными», и вы можете не захотеть, чтобы они напрямую общались с вашими клиентами. Однако они могут играть решающую роль в обнаружении и устранении неисправностей в вашей системе.

Тем не менее, наша потребность в выявлении реальных и ценных результатов, достигнутых в прошлом, никогда не будет зависеть от какого-либо человека, обладающего определенными «специализированными знаниями», так как если эти знания в действительности не обеспечили создание ценности и эффективности для производства, крайне маловероятно, что это произойдет в будущем. Вы должны понимать, что принимаете на себя огромный риск, когда нанимаете на работу человека, основываясь на впечатлении, которое он производит (что крайне не рекомендуется), а не на наблюдаемых фактах и доказанных результатах.

Мартен Рунов

Основатель Performia International

За 30 с лишним лет опыта в сфере найма новых сотрудников я пришел к выводу, что собеседование может иметь решающее значение, если вы хотите обеспечить действительно эффективный процесс найма персонала. Я дам вам несколько советов по подготовке к такому собеседованию с кандидатами.

Подготовка:

1. Изучите резюме кандидата, чтобы понять основные моменты, на которые он делает упор в своей трудовой деятельности.
2. Приготовьтесь делать пометки во время собеседования.
3. Запишите все вопросы, которые могут возникнуть у вас во время изучения резюме. Эти вопросы помогут вам расположить кандидата и показать, что вы проявляете к нему активный интерес.
4. До прибытия кандидата позаботьтесь о том, чтобы окружающая обстановка была комфортной для него. Предложите ему что-нибудь выпить, проявите доброжелательность и уделите ему все свое внимание. Не следует проявлять невоспитанность и невежливость во время найма персонала, так как от этого в некоторой степени зависят общественные связи и репутация вашей компании. Обеспечьте наличие необходимых средств для записи ответов кандидата. Будьте готовы делать заметки.
5. Сосредоточьте свое внимание на том, чтобы получить четкое представление о фактическом опыте работы кандидата, будьте готовы задавать «глупые» вопросы, если вы что-то не поймете.

Собеседование:

1. Помните, что любой кандидат, независимо от его статуса, потратил свое время, чтобы отправить вам резюме и приехать в ваш офис, и отнеситесь к этому с должным уважением, несмотря ни на что. У вас нет никаких оснований проявлять высокомерие лишь потому, что в данное время на рынке имеется мало рабочих мест и много претендентов. Через год ситуация может измениться. Повторяю: в ваших же интересах проявить уважение ко всем кандидатам.
2. Внимательно наблюдайте за кандидатом и интересуйтесь тем, о чем он говорит; убедитесь, что вы понимаете, о чем он говорит, и дайте ему это понять.
3. Узнайте, какова была основная причина подачи заявки на рассматриваемую должность. (Была ли это личная заинтересованность или необходимость делать или изучать что-то новое, желание заработать больше денег или какая-то другая причина либо сочетание различных факторов?)
4. Предоставьте кандидату краткую информацию о вашей компании и рассматриваемой должности, а также спросите, есть ли у него какие-либо вопросы на данный момент.
5. Задайте кандидату несколько простых вопросов относительно его текущей ситуации с работой. Проявляйте заинтересованность и сосредоточьтесь на том, чтобы получить как можно больше информации о его трудовой деятельности: каким был его вклад, чего он добился и в какие сроки, а также кто мог бы это подтвердить.
6. . Старайтесь не задавать вопросы, на которые кандидат может дать ожидаемый ответ, например: «Мы ищем кого-то, кто быстро и эффективно выполняет свою работу и ориентирован на результат. Как бы Вы описали себя?»
7. Если во время собеседования у вас возникнет какой-либо вопрос или вы захотите узнать что-то о кандидате, просто спросите его об этом. Например: Если вы заметите, что кандидат нервничает, просто спросите его: «Вы нервничаете?» – это поможет снять напряжение, и кандидат перестанет думать о том, заметили ли вы его нервозность или нет.
8. Если вы провели тестирование и уже получили его результаты, вы можете задать вопросы на основе имеющейся информации. На тренинге по найму персонала, который проводит компания Performia, вы получите множество советов о том, как сделать это наиболее эффективно.
9. Поддерживайте дружелюбное, но в то же время профессиональное отношение на протяжении всего собеседования и, если вы скажете, что предоставите кандидату ответ с обоснованием принятого решения, обязательно выполните свое обещание.

Прежде чем принять решение о найме кандидата необходимо принять во внимание его предыдущие достижения. Тот факт, что кандидат ранее достигал каких-то результатов и может подтвердить это, имеет ОЧЕНЬ важное значение и поможет вам избежать серьезных ошибок при приеме на работу. Это не исключает вероятность того, что ранее продуктивного человека, может постигнуть неудача на новой должности, НО, и это важно, этот человек будет так же, как и вы заинтересован в разрешении ситуации, и вы вряд ли столкнетесь с затруднениями, если вам придется расстаться с ним.

Прежде чем принять решение о найме кандидата необходимо принять во внимание его предыдущие достижения. Тот факт, что кандидат ранее достигал каких-то результатов и может подтвердить это, имеет ОЧЕНЬ важное значение и поможет вам избежать серьезных ошибок при приеме на работу. Это не исключает вероятность того, что ранее продуктивного человека, может постигнуть неудача на новой должности, НО, и это важно, этот человек будет так же, как и вы заинтересован в разрешении ситуации, и вы вряд ли столкнетесь с затруднениями, если вам придется расстаться с ним.

Кто захочет получить нападающего, который никогда не забивал гол, работая в футбольной команде? Кто захочет нанять директора отдела продаж, который ни разу не добился увеличения продаж группы в какой-либо области? Кто захочет нанять директора по производству, который никогда не начинал производство с нуля и не добивался стабильного роста производственных темпов?

Несмотря на то, что большинство людей согласны с тем, что важно узнать о прошлом производственном опыте кандидата, многие менеджеры и руководители подписывают трудовые контракты, даже не изучив и не проверив результаты, представленные кандидатами. Это может привести к ОЧЕНЬ дорогостоящим и совершенно ненужным ошибкам.

Области, на которые следует обратить внимание в процессе найма:

Положительные стороны:

• Кандидат без затруднений может подтвердить свою высокую продуктивность на предыдущей работе.
• Кандидат может доказать, что результаты, достигнутые им на предыдущей работе, были выше среднего уровня.
• Темпы производительности увеличивались с годами, а если это не всегда было так, кандидат может рассказать о своем опыте и о ситуациях, в которых темпы снижались.
• Кандидат попадал в сложную ситуацию, и ему удалось решить ее.
• В резюме кандидата нет «пробелов», которые он не мог бы объяснить.
• Кандидат проявил явный интерес к той части интервью, которая касается продуктивности и результатов.
• Кандидат, не колеблясь, предоставил вам контактную информацию тех людей, которые знают уровень его продуктивности.

Отрицательные стороны:

• Кандидат не может или, что еще хуже, не хочет предоставить статистики производительности с предыдущего места работы.
• Отсутствие очевидных результатов, создающих ценность, которые были достигнуты на предыдущем месте работы.
• Снижение темпов производства на протяжении многих лет. Кандидат, похоже, не считает это проблемой.
• Кандидат испытывает затруднения при определении того, какие ценные результаты он достиг на предыдущих работах.
• Кандидат, похоже, не принимал участия в разрешении сложных ситуаций.
• В резюме кандидата имеются «пробелы», которые он затрудняется объяснить. Тот факт, что кандидат не добился успеха на одной из своих предыдущих работ, не обязательно означает, что он не добьется успеха в будущем.
• Кандидат проявил слабый интерес в той части интервью, которая касалась продуктивности и результатов.
• Кандидат не решается предоставить контактную информацию своего бывшего работодателя для получения дополнительной рекомендаций.

Рекомендация Performia: При принятии решения о найме какого-либо кандидата рекомендуем сосредоточить внимание на упомянутых выше факторах. Старайтесь получить как можно больше информации о кандидате, и если это окажется очень сложной задачей, имейте ввиду, что это плохой показатель и вам возможно следует поискать другого.

Линда и Стив познакомились, работая в компании River Rooster/CHOOKS fresh & tasty в 1997 году. Стив был владельцем бренда и занимался развитием новой франшизы, и Линда помогала ему, делясь своим опытом в области рекламы и маркетинга. Вскоре она присоединилась к компании в качестве генерального директора и занимала эту должность до тех пор, пока Стив не продал сеть из 43 магазинов в 2010 году. За этот период Линда была удостоена награды за достижения в области франчайзинга в Западной Австралии (FCA Excellence in Franchising Woman in Franchising) в 2006, 2007, 2008 и 2012 годах. С 2003 по 2008 год Стив занимал должность президента Западно-австралийского отделения Совета по франшизе Австралии, а вместе с Линдой они уже много лет являются членами государственного комитета Совета по франшизе Австралии.

В настоящее время они являются полноправными партнерами компании Think DONE Management Consultancy. Стива называют Королем стратегии, а Линду – Королевой эффективности. Чем же они занимаются? Они помогают руководителям добиваться поставленных целей. Представляем вашему вниманию интервью с Линдой и Стивом.

Линда, не могли бы вы кратко описать свою компанию и ее деятельность?

DONE (в названии компании, в переводе с англ. «выполнено, сделано») – это самое сильное слово во вселенной, и все наши разработки связаны с этим словом. Когда мы впервые начали заниматься консалтинговой деятельностью, наша компания называлась нас называли «Think BIG» (в переводе с англ. «мыслить широко, масштабно»); но многие хотят быть уверенными в том, что все дела будут завершены, поэтому мы придумали новое название, которое лучше отражает нашу философию. Наша компания помогает другим компаниям стать более эффективными с организационной точки зрения, мыслить стратегически и тактически, т.е. учитывать все мелочи, которые нужно сделать. Мы также специализируемся на франчайзинге.

Стив, расскажите, в чем заключается уникальность компании Think DONE для ваших клиентов? Что вы предлагаете из того, что не могут предложить другие компании?

Что я вижу в каждой компании, так это то, что всегда существует две вещи, которые они либо упускают, либо не выполняют так, как могли бы. Отсутствие планирования или нелогичное планирование и плохая организационная структура часто приводят к невозможности реализовывать планы в полном объеме.

Говорят, что проблема заключается в неспособности реализовать план, каким бы он ни был. Консультанты говорят, что это проблема владельца, а мы говорим, что это проблема консультанта.

Каковы наши действия? Мы выясняем, в чем заключается проблема, какие краткосрочные и долгосрочные меры необходимо предпринять, а затем рекомендуем нашим клиентам выполнить их.

Стив и Линда в работе со своей управленческой команодой над еженедельными планами

Стив, расскажите о наиболее значимых проблемах, с которыми сталкиваются владельцы бизнеса, основываясь на своем опыте работы с ними в Think DONE?

В большинстве случаев самая большая проблема – это сами владельцы. Как правило, владельцы делают то, что знают и любят. Они говорят, что самая большая проблема – это люди и их проблемы.

Они говорят, что сталкиваются с проблемами с финансами, кредитованием, не могу получить займы, не могу найти нужных людей. Все они обращаются к нам, если у них нет соответствующих систем и процедур, чтобы знать, что они на самом деле ищут. У них нет организации, чтобы знать, что им действительно нужно.

Но в первую очередь речь идет о владельцах бизнеса, так как им необходимо понять, что они чего-то не знают. Они также склонны принимать скоропалительные решения, в то время как решения должны быть коммерчески рентабельными и проактивными.

Линда, сколько сотрудников у вас было, когда компания CHOOKS fresh & tasty только начала работать с Performia, и сколько их было в последний год?

Мы начали работать с Performia в 2006 году. На тот момент у нас было 19 магазинов и 300 сотрудников. К 2010 году, после продажи, у нас было 39 магазинов плюс 4 магазина на этапе строительства – в общей сложности 43. На тот момент у нас было около 700 сотрудников.

Стив, расскажите о своем первом опыте работы с Performia?

Сначала я испытал оценку с применением технологии Performia на себе. Мы все думаем о себе лучше, чем мы есть на самом деле. Я обратил внимание на некоторые из упомянутых своих качеств и смог улучшить их путем обучения. Я получил удовольствие от обучения и прошел его с легкостью.

До того, как вы начали работать с Performia, с какими проблемами вы сталкивались в отношении персонала?

У нас были большие проблемы в области франчайзинга. Мы принимали франшизополучателей, которые были хорошими людьми, но мы совершенно не знали, как ими управлять. Некоторые не подходят для осуществления деятельности по франшизе, другие не подходят для ведения бизнеса. Мы принимали их в самом начале, так как думали, что сможем с ними справиться … если бы они действительно проявили заинтересованность, мы бы рассмотрели вариант сотрудничества с ними, но в области франчайзинга это не работает. Мы столкнулись с трудностями.

Линда, трудно ли было найти продуктивных людей для CHOOKS fresh & tasty?

Трудно было найти подходящих франшизополучателей. Мы искали не просто кого-то, чтобы он мог приготовить курицу. Мы искали людей, которых смогли бы обучить, чтобы они могли заботиться о своей команде. Именно поэтому мы обратились в компанию Performia, чтобы пройти обучение.

Линда, компания значительно выросла. Как вы думаете, каковы причины такого успеха?

У нас была великолепная команда в головном офисе. Наша команда была очень сплоченной, мы работали вместе и были на одной волне. Когда мы продали компанию в 2010 году, не было ни одного сотрудника, который ушел из нашей команды в течение 2 лет. Показатели удержания персонала были очень высокими. Очевидно, все это благодаря тому, что мы выбирали правильных людей с помощью методики Performia и проводили соответствующее обучение. У нас также была отличная группа франшизополучателей.

Стив, до того как вы начали работать с компанией Performia, с какими проблемами вы сталкивались в отношении персонала?

Когда у меня было 5 магазинов и 120 сотрудников, я был сильным пользователем франшизы. Причина, по которой я стал франшизодателем, заключалась в том, что люди хотели использовать мой бренд. У меня была идея открыть 15 магазинов, но мы допустили все ошибки, которые только могли допустить. У нас было 15 катастрофически провальных магазинов.

Даже когда мы прошли обучение и получили лицензию на использование системы найма Performia, я пошел против рекомендации в трех случаях, и эти три решения стоили мне один миллион долларов. Я пошел против рекомендаций Performia и всей нашей команды. Я старался быть добрым по отношению к людям и думал, что смогу помочь им, изменить их. И я совершил эту ошибку три раза.

Линда, привела ли оценка производительности труда в вашей компании к изменениям во взаимодействии между членами команды?

Такая оценка может дать абсолютно фантастические результаты. Производительные люди любят эту систему; она дает им этот новый вызов и стимул. Рост – это хорошо, спад – не очень хорошо, а они хотят обеспечить рост. Когда они узнают, что эта система оценки способствует росту производства, они стараются производить больше, начинают соревноваться и становятся командой.

Линда, как вы думаете, в чем заключается главное преимущество использования проверки продуктивности?

Вы получите уверенность в том, что человек сможет понять, какой уровень производительности от него требуется, и приложить усилия для достижения успеха.

Можете ли вы представить себе наем персонала без проведения проверки или оценки продуктивности?

Стив: Даже думать об этом не стал бы. Мы бы не приняли на работу человека без проведения тщательной оценки, не зная и не понимая, что он думает о продуктивности, стимулах, вознаграждении за высокую продуктивность и штрафах за недостижение ее определенного уровня.

Линда: Я не могу представить себе какой-либо другой способ найма. Я видела, как некоторые клиенты нанимают персонал, используя самые необычные способы. Это пустая трата времени и личной энергии. Вы вкладываете свое сердце и душу в кого-то и думаете, что получите превосходный результат.

С помощью Performia вы можете получить ценную информацию, необходимую для того, чтобы узнать, каковы истинные намерения любого сотрудника, прежде чем он будет нанят или приглашен на собеседование.

Вы бы посоветовали проводить проверку и оценку продуктивности другим компаниям и почему?

Линда: Да, определенно. Это позволит вам сэкономить время, силы и деньги. Вы можете направить свои ресурсы на выполнение других дел вместо того, чтобы тратить их на посредственного кандидата.

Стив: Да! Бизнесу нужен хороший, честный и лояльный персонал, работающий в соответствии с нормами этики. Если у вас есть такой персонал, вы можете обучить его знаниям, которых может не хватать. При приеме на работу в этой форме вы сможете реализовать свои ценности и расширить культуру.