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動機 – 成功的關鍵

在這一期的雜誌中，我們會將重點放在激勵員工上。動機既簡單又複雜。做得正確時，是很簡單的。但如果做錯了，就可能會有問題。在生活中我們都曾經經歷過比較沒有動力的時期，當我們厭倦了做同樣的事情時、當我們對我們的一舉一動擔心害怕時。在沒有或很低的能量（動機）下工作是一件很令人沮喪的事，在這一期的TEAMS雜誌中我們將會更仔細地探討動機這個課題。
首先，動機是來自於個人。當你有完全的動機時，幾乎沒有任何事物能阻止你達成目標，不論這些事物多麼的野心勃勃。從產能的角度來看，我們可以輕易地看到例如，一個積極主動、喜歡與客戶互動並獲得產品的銷售人員，與一個覺得與人交談很無趣的銷售人員之間的區別。身為銷售主管，這樣的請況或多或少會變成你的問題。
本期的其中一個部分，我們採訪了一位非常熟練的生產經理，來自捷克的Peter Ringer先生，他分享了他在激勵員工方面的豐富經驗與成功經驗。

朝向一個更有趣且更有產品的未來

Mårten Runow
CEO Performia International

「或許你曾經聽過或閱讀過許多與動機相關的說法，在一個主題上有許多文章的地方，通常也會有許多神話。
讓我們來看一下與動機相關最常見的神話，以及它們如何在你激勵員工與自己的時候影響你的態度。」

什麼是動機？

動機這個詞源自於目的（英文字MOTIVE），其意思為「一個人做某件事或想要某個東西的原因」。動機是一種「內部設置」。錢與個人利益屬於最低等級的動機，但我們不應該譴責或忽視這些。我們不能預期一個員工在完成工作後會拒絕薪水或利益。只有在這些是唯一的動機時，問題才會出現。在這麼低等級的動機上，我們知道他對公司的忠誠度與工作的意願也是很低的。
另一方面，那些動機等級不僅僅是錢以及利益，還包括享受他們的工作，並且會在工作中尋找重要性與成就感的人，整體來說通常都比較忠誠也比較樂於合作。當員工全心全意地投注在他們的工作上時，他們就會很積極。你可以在下文「（不僅是）人力資源趨勢」的單元裡面找到更多與不同等級的動機相關的資料。現在我們進一步來看看這個與動機相關的最大神話。

1. 「職位越低，動機越低。」

這意味著每個在較低職位工作的員工只為了錢∕利益而工作，最低類型的動機。這也意味著應徵者之間沒有差異性，所以當我們在考慮動機時，你錄取了誰都不重要。但這不是真的。收入微薄的人，無法享受不受金錢驅使的奢侈。
不過這並不適用於每個人，而我想要將這個神話從桌面上清除。
雖然職位較低的員工可能沒有得到他們夢想中的工作，但他們通常是有選擇的，而且你也能分辨哪些人的動機比較好。這些人會對他們的雇主感到自豪，他們會感激管理階層，而且他們也不會允許有人批評他們生產的服務與產品。這樣的員工用他們的興趣與忠誠度來展現他們高等級的動機，這樣的動機通常在那些只受金錢或利益驅使的人身上是缺乏的。

我們的秘訣

你相信這個神話嗎？不論如何—這裡有個祕訣。不帶偏見地致力於你們公司內部的公共關係以及溝通，並對員工的動機感興趣。將你的溝通導向於那些動機很好的人身上，因為這樣也會提升其他人的動機。

2. 「如果我想要我的銷售人員帶來收入，他們自然需要是以金錢為動機的人。」”

我們從另一個觀點來看一下這段話。或許你曾經在生活中見過許多很成功的銷售人員。不僅是因為你向他們購買了某些商品，但也因為他們曾經幫助了你，這樣一來，他們對你而言價值增加了，所以你會再次向他們購買商品。讓某人對於你們的產品或服務感到興奮與他想要獲得好的報酬並不互相矛盾。如果你有一個明智且公平的獎勵系統，那就是一個理想情境。在這樣的情況下，你的銷售人員將不只是受到金錢所驅使，反而會更加受到他們實際上能夠幫助客戶的多寡所驅動。那麼一來銷售人員差不多就必然會得到好薪水了。

我們的秘訣

我們的下一個秘訣是：顧客有許多的選擇—他們可以選擇他們想要跟誰購買產品或服務。因此，雖然你可能有非常有效的行銷策略，但你的銷售人員帶給顧客的印象還是極其重要的。這就是為何銷售人員不能只受到利益與獎勵所驅動。

3. 「激勵員工是主管的工作。」

這是另一個巨人般的神話。激勵的工具、獎金系統、團隊建設會議，以及忠誠獎勵，這些都是藉由外部激勵來替代自身動機的努力。
乍看之下外部激勵是有效的。但這樣的成功是短暫的，很快地就需要再去尋找新且更有趣的策略。最終，這所有的策略將都無法改變缺乏自身動機的狀況，自身動機還是缺乏或甚至不存在。
因此，這證明了解決方法並不是主管使用激勵工具的能力，而是他們聘用具有自身動機的員工，以及他們能使用外部激勵工具（不僅於此）來支持這些員工的能力。

我們的秘訣

你想要一個更積極的團隊嗎？少花點時間與精力在渲染激勵策略上，並投資更多在辨識與聘用那些具有自身動機的應徵者上面。這是所有人—主管、員工且最終也會是你的顧客們都喜歡玩且更理想的遊戲。

4. 「某個程度上來說，外部激勵是一種操控。」

這或許是真的，因為我們都從學校裡得知了。身為一個學生，只要我學習一個項目的唯一理由是：「好成績，因為只有這樣我的父母和老師才會放過我，也不會因為我的成績表現而處罰我。」那這樣多少就是一種操控。一個學生會有多享受拿到A的成績？這樣的學生有多想要對這個學科有更深的了解？沒錯，這樣的情況下操控是大於動機的。如果一個學生是有興趣的，且也知道他為什麼想要學習某件事物，那就會是不一樣的情況，不是嗎？他本身就是有動機的。事實上，他會成功並不是因為成績或是他人給予的讚美，雖然這些都很好。這樣的學生，或者是說這樣的員工，成績和讚美並不是他們學習或做某件事的主要原因。他是因為他對他的學科或工作有興趣，且享受自己是有生產力的。
有誰不想要有更多這樣的員工，甚至是學生呢？

我們的秘訣

我們推翻這個神話的秘訣是：對於你的員工自身（本身）的動機感興趣並給予支持。這比你企圖去操控他們強大的多。

想像一個有24年擔任生產經理經驗的主管。他對公司的所有製程都很了解，也願意在周六時和員工一起工作。一個認為所有的員工都應該有個人成長機會，同時又是一個令人欽佩、說話溫和的主管。不，這不是兒童童話故事中某個主角的描述。我說的是Petr Ringer，一個真正在Karel Kaňák, s.r.o.公司中工作的生產經理。

為了幫助那些不認識「Karel Kaňák」這間公司的人，請你簡單地描述一下。

我們製造切割工具以協助我們的客戶生產不同種類的容器—例如藥物、化妝品或食物盒子，或者是運送貨品的盒子。

你們公司總共有多少員工？?

You don’t know what exactly is a cutting tool? You can imagine it like this.

大約85個。

那你的團隊中有多少人？

目前我的團隊裡有40個人。

你1996年進入這間公司，一開始在生產部門擔任機器技術員。你是如何一步步晉升成為生產經理的？

原來的廠長讓我擔任領班。大約一年後，Kaňák先生問我是否願意帶領整個生產部門。我的回答是：「好的老闆，我可以試試看。如果我失敗了，我就回到戰壕裡。 .

身為一個生產部門的新領導人，你的遭遇如何？你最大的挑戰是什麼？

我的觀點是–不論有任何考量，工作就是需要被完成。但很快地我就發現並不是每個人都有一樣的觀點。當時我對於如何管理他人真的只有一點點資訊。有時我會生氣並且與員工們爭吵。對於某些人不願意去做那些需要做的事，我就是無法了解。
因為我來自於我領導的那個團隊，所以當員工們忽視那些應該要完成的工作時，我能輕易地發現。不過，當我指出這一點時，出現了強烈的反應–幾乎是暴動了。

We worried about the staff that we thought were
indispensable but when we looked back, we
realised that we were right not to compromise.

我猜想那場暴動讓那些未參與的人凸顯出來了。你們當時需要開除一些員工嗎？

沒錯，我確實這麼做了。舉例來說，我必須要開除一個員工，因為他不想改變他的工作態度。雖然一開始他是一個非常努力工作的人，但他開始拒絕做任何額外的事，而且對其他人很傲慢。他一走，整個部門的氣氛都變好了。在他離開之後，生產部門裡的兩個年輕人馬上就有機會展現身手，而這是之前所沒有的。幾周後，你根本沒注意到這個人已經離開了。

我們有幾個像這樣的例子。我們曾擔心那些我們認為不可取代的員工，但當我們往回看時，發現我們沒有妥協是對的。那些他們認為自己無法被取代的人已經離開很久了，而我必須說，現在我們有一個更健康的團隊。

你如何激勵你的員工？是什麼樣的動機讓他們一直待在這間公司或你的團隊中？

You don’t know what exactly is a cutting tool? You can imagine it like this.

那是一個很難的問題。我試著與每個人個別合作。如果我發現這個人有能力可以做更多且想要成長，我就會給他機會。我們最近就有幾個像這樣的員工。例如：我們有一個同仁，一開始他是從塗膠開始，幾周後他就開始學習如何操作CNC機器。另一方面，有些人已經達到他們的頂峰，做得很好，但不想要進步。這樣的情況下，就需要有彼此友善且互相尊敬的關係。因此，當你要激勵員工時，去發掘他們的內在的想法並依此與他們合作是很重要的。

你是否總是會提供機會讓你的員工更進一步發展呢？你們公司有能力這樣做嗎？

我們盡可能地試圖讓員工有所進步。Veterans跟我一樣，操作過所有不同的機器，所以我們對機器相當了解。但那些新進員工只會操作一台特定的機器，而且知識有限。一個幫助他們進步的方法就是，讓他們學習如何操作其他機器–這樣一來，他們最終就會有能力在其他人休假或請病假時支援他們的工作。
生產部門的工作量並不固定，有時工作量少、有時工作量多。有時候為了要趕上交期，不得加班或在周末上班。生產經理要如何處理這樣的情況？
詢問大家是很重要的。我很少需要發布命令。我們公司的員工都很願意工作。很常見的情況是，在看到某些事情需要被完成時，他們就會主動在周日上班。

Now and then, when I hear my staff saying that they have to work on Saturday, I tell them:
“You know what guys? I will come with you.”
And they say: “You are kidding! You, the manager, will come to work with us?”
And I go work with them, and I can completely
clear my head while doing so.

是什麼讓你這麼有動力的？你有什麼祕密的動力來源嗎？

Corporate sports day or events with families are already a tradition at Kaňák.

我單純的就是享受工作。當你享受做一件事，而且在你身邊又有許多好的人時，這本身就是一個動力來源。我真的很享受與人們一起工作。有時，當我聽見我的員工們說他們需要在周六上班時，我就會告訴他們：「嘿！你們知道嗎？我也會跟你們一起來上班。」然後他們會說：「你在開玩笑吧！你是經裡耶！怎麼可能跟我們一起來上班？」後來我確實與他們一起上班，而且當我這麼做時，我可以讓我的腦袋完全清醒。我不需要處理人、管理或下命令–我只需要努力工作8個小時就好。

你在聘僱員工時是否會使用Performia的測驗？

當然，當我們在聘僱新人時通常都會使用。人力資源部門的同事會將所有的應徵資料與結果傳給我，然後我們會依據這些資料來做挑選。此外，我們一定會讓應徵者實際去做這份工作一至兩周。最重要的是，這個團隊會決定是否讓這個人留下來。
有了這些，要激勵團隊在周末工作就不是問題了。

在如何獲得一個很有動機且有效的團隊上，如果你可以給捷克的公司主管們一個建議，你的建議會是什麼？
欣賞你的員工並感謝他們在工作上的付出。 ■

PETR RINGER
■ Petr Ringer曾經學習要成為一名機械師，但當他開始第一份工作時，他覺得自己又回到了一年級。1996年他進入Karel Kaňák, s.r.o.擔任生產部門的一個機械技術人員。然而，因為這間公司當時很小，所以他要做得遠遠比那個工作要多。他從一個需要輪班的團隊領班，一步步晉升到生產經理。因此，他對他部門中的所有生產流程都很了解。除了在Karel Kaňák, s.r.o.裡面工作之外，他沒辦法想像要去做其他工作。
他有很美滿的婚姻與家庭，他覺得這是他個人最成功的部份。在周六上班時，他會放下平日的工作狀態–幫助他的員工去生產。在閒暇時間，他喜歡打網球跟騎腳踏車這些運動。

薪水、獎金、薪水、獎金。或是有點不一樣的：薪水、獎金、福利、薪水、獎金、福利…這看起來是不是很單調呢？或許這樣的激勵方式就是許多主管們認為他們的工作缺乏樂趣或創造性的原因。所有的人目的都只是錢和獎金嗎？那些對於他們的工作具有熱忱和熱情的人又如何呢？

內流

內流型員工的特質
一個「內流型員工」，他大部分的注意力是放在他可以得到或獲得什麼上面，因此他會不斷地估算他能得到的回報是什麼，以及他是否應該把他的時間和精力花費在特定的工作上。除了個人的利益與可以得到的財務之外，在他的工作上就沒有太多能讓他感到熱忱的事物了。實際上他就只是一個「以金錢為目的的人」，而不是一個團隊成員。
這樣的員工會重新計算他的薪水、要求返還每一項損失，而且他會用許多上班時間來要求提高薪資。這種人可能會因為需要加班，或是在公司決定要修訂薪資政策，改為依照實際產能來計算薪資時離開公司。

他的態度：首先，你必須先付我薪水，然後我再算算我願意做多少工作。

外流

外流型員工的特質
這種人的注意力主要是放在他的工作以及與工作相關的事情上面。這並不表示他不想賺錢或獲得利益。不是這樣的。只是除了這些之外，還有其他推動他的因素。例如：他喜歡他的工作，且他在其中有獲得成就感。他支持公司的目的與願景。公司的目標與標的對他而言是有意義的，而且他也想要成為實現這個目標的其中一員。
因為這樣的人確實很喜歡做事，而且他自然而然地就會讓事情前進，這是他最關注的事。你不需要去鼓勵他工作或有所貢獻，因為他了解交換的基本原則–也就是他必須先生產某些事物，然後就可以預期得到回報。

他的態度：當我生產了足夠有價值的流出之後，我就會得到流入作為回報。

使用所有的音調
當你試圖要激勵那些內流型的員工時，彈奏假想鍵盤上的激勵鍵會變得很單調。你經常會被迫為公司的獎勵制度、獎金的計算方式與公司車的裝備辯護。那一點也不好玩。而且你或許會發現這個音域的「曲目」非常有限。在這樣的情況下，要彈奏一首美妙的樂曲是很難的。你和你的員工都會發現，這首曲子很不協調。
另一方面，當你要激勵一個外流型員工時，你會發現那是一個比較自然且令人愉快的過程。你只需要談論他的工作、他的成就以及可以進步的地方，這樣就可以在他的動機上產生正面的影響。對這種人來說，正確的推動力就是成為團隊的一部分，創造、解決問題並使事物向前推進。當然，前提是你針對他的產能提供優良的薪資，並針對他設計個人的福利。這樣一來，對你們雙方來說，這就會是一首「優美的交響樂」。

責任
這種員工是因為「這就是需要完成」為目的去工作的。他認為他的工作是一件自然且重要的事，當需要去協助其他人時，他就會去幫忙，也不會去計較這麼做是不是會有錢可以拿。

個人信念
這個情況下，這個員工希望他的工作是有價值的，雖然他也想要賺錢，但他更想要藉由他的工作來創造正面的影響，而且他相信這份工作與成果是很重要的。

個人利益
這種員工主要是為了他能獲得的好處來工作的，但並非只是為了金錢。例如：工作地點離家近，所以他想要在那邊工作。公司提供汽車以及餐券等。

錢
這種員工只為錢而工作，對於他要做什麼他一點也不在乎。這樣的人不在乎你的公司是好是壞，只要你付他足夠的薪水就好。這個等級的人忠誠度非常低。

▲ 白色的鍵盤代表著在動機等級上你需要用哪一個方式來激勵你的員工。