生产力曲线 · 完整指南
不再做出错误的招聘决定
两个人应聘同一个职位。在纸面上，他们看起来一模一样。其中一位会抬升你的整个团队；另一位则会悄悄地把它消耗殆尽。有好几个月，你都不会知道自己招了哪一位。
这就是那张让你在决定之前就能看清的图。读过一次，你就再也不会用同样的眼光看待一叠简历。
“招聘有生产力人才的重要性，再怎么强调也不为过。你的事业成败，正系于此。”
问题出在哪里
管理者所做最昂贵的一次猜测
你的公司产出的每一项成果，都是由人创造的。招到一位有生产力的人，工作就变轻了，成果往上走，你的一周也空出来，去做下一件你想建立的事。招到一位没有生产力的人，工作并不会消失。它落到他周围每一个人身上，而你成天在处理问题，而不是经营事业。
正因如此，增添一个人的决定，是管理者所做最举足轻重的一个。而在多数公司里，这个决定却是根据最无法揭示一个人生产力的两样东西做出的：一份简历，以及一场愉快的面试。
这些情况，你是否觉得熟悉？
你在招聘上投入时间与心力，却仍得不到期望的结果。
你付给猎头顾问一笔高额费用，换来的却寥寥可数。
你的招聘广告招来不对的应聘者，或是对的人太少。
一个位子空太久了，于是你招了第一个看起来能胜任的人。
你不断加薪、加福利，指望更优秀的人要的就是这些。
你终于招到一个好人才，几个月后他却离职了。
读着一叠简历，你分不出哪一份会出色、哪一份还过得去、哪一份会悄悄让你付出代价。
如果这些有任何一项说中了你，问题不在于你招聘得差。而在于，就像几乎所有人一样，你是在盲目地招聘。你依据的是惯常流程给你的唯一证据，而它偏偏就是最无关紧要的那一项。
从这里开始
有一个词必须彻底清楚
这份指南的一切都建立在一个词上，所以在继续之前，让我们把它弄精确。这个词是生产。
牢牢记住生产不是什么。它不是忙碌。它不是早到晚退。它不是在会议上讨人喜欢。一个人可以三者都做到，却几乎没有生产。而且，正如你即将看到的，那个人往往是整栋楼里最难认出来的一个。
每个团队的形状
把人按生产力排列，这就会浮现
拿任何一群人，无论是一个团队、一家公司，还是整个行业，只按一件事把他们排开：他们实际生产多少。不是他们看起来多忙，而是他们完成了什么。这样一排，人并不会平均分布。他们每一次都落入同一种形状。
生产从不会平均分布在一个团队里。
在左边，有一小群人取走的比投入的多。在右边，有一群更小的人，生产远超过他们的份额。而在宽阔的中间，是让整个运作持续转动的稳定多数。Performia 让你在招聘之前，就知道一位候选人属于这条曲线的哪一部分。
五种你早已认识的人
曲线，化为五种人
放大来看，这条曲线其实是五种人。这五种你都遇过。真正的本事，是在招聘之前就叫得出谁是谁，而不是几个月之后。他们在这里，并列呈现。
| 这种人 | 大约 | 你通常看到的样子 | 他们实际生产的 | 若你招一个 |
|---|---|---|---|---|
| 真正的麻烦制造者 | ~2.5% | 自信、讨人喜欢，看似不可或缺。 | 真正的产出很少，周围却一片混乱。 | 持续的压力。最糟时，团队悄然瓦解。 |
| 潜在的麻烦制造者 | ~17.5% | 偶有能耐，却起伏不定。 | 不错的成果，被一个粗心的错误毁掉。 | 难以预料：有愉快的惊喜，也有不愉快的。 |
| 不情愿的实干者 | ~60% 的一部分 | 交代的事会做，但只在管理者盯着时。 | 只有监督逼出来的那些。 | 为了换得一份公道的工作量，得不断盯着。 |
| 情愿的实干者 | ~60% 的一部分 | 合作、稳定、易于带领。 | 可靠的产出，有支持还会更好。 | 一位可靠的贡献者，也是可以据以建立的真实基础。 |
| 创造成果者 | ~20% | 有时安静，总在推动事情前进。 | 团队大部分真正的生产。 | 松一口气。即使你不在场，成果依然增长。 |
麻烦制造者大约占每五个人中的一个（约 2.5% 是真的，17.5% 则可能走向任一边）。实干者是 ~60% 的多数。创造成果者是承担大部分生产的那 ~20%。百分比在不同公司之间会变动；形态不会。
工具的问题
为什么一场好面试看不见生产力
如果生产力才是关键，何不就在面试里留意它？因为面试量的是错的东西，而且量得极为出色。
面试量的是一个人在对话中把自己呈现得多好。那是一项真本事。只是，它跟创造成果不是同一项本事。有些人在会议室里出色，产出却单薄；有些人做事安静而优秀，却把自己严重贱卖。麻烦制造者无论走到哪里，都靠讨人喜欢存活，所以他往往是你整周会见到的最佳面试对象。创造成果者是凭成果、而非魅力被评断，所以他可能正是最没料到会拿到这份工作的人。
你正拿一台磅秤来量温度。它会就一件完全不对的事，给你一个自信的数字。
这不是努力或直觉的失败。这是工具的失败。再多的经验，也无法把磅秤变成温度计。你需要另一种工具，一种为了直接读取生产力而打造的工具。
该量的是什么
简历无法让你看见的四件事
于是你量那四件确实能预测生产力的事：Performia 徽章的四个点。一个人若在其中一项强、另一项弱，他的生产会和简历所暗示的大不相同，正因如此，真正的流程会四项都查，而不只查第一项。
轻触以逐一衡量
Knowledge. What the person actually knows and can do. It is the easiest of the four to check, and the one most hiring stops at.
四项都量，候选人在曲线上的位置便不再是猜测。你会看见谁将会生产，就在你发出录用之前，而不是几个月之后。
四项都量，猜测就此结束。你不再问“我喜欢他吗”，你问的是“这个人实际上会生产什么，而在他生产的过程中与他共事又是什么感觉”。你第一次在做决定之前就有了答案。
填补同一个位子的两种方式
惯常的方式，与团队建立者的方式
惯常的方式
- 决定建立在一份简历，以及单独一场面试的印象上。
- 凭直觉做决定，或交给外部的专家。
- 你学到的，是这个人把自己呈现得多好。
- 你在几个月后才发现自己错了，那时代价早已付出。
- 那份能力留在中介机构；下一次，你从头再来。
- 一年之后，同样的人事问题又绕了回来。
团队建立者的方式
- 决定建立在量测过的生产力、动机与性格，再加上一场结构化的面试。
- 你亲自做决定，证据在手，因为承受结果的是你。
- 你学到的，是这个人实际上生产得多好。
- 你在招聘之前就发现，那时犯错还不必付出任何代价。
- 那份能力留在你的公司里，随时可以一再使用。
- 一年之后，整个团队的曲线已向右移动。
真正攸关的是什么
一次错误的招聘，是分期偿付的账单
人们想象一次错误招聘的代价时，想到的是薪水。薪水是账单上最小的一行。真正的代价悄悄到来，历时一年，一片一片地：
薪水
人人都会算的部分，也是账单上最小的一部分。
没做成的工作
那个位子本该生产、却没有生产的成果。
重做的工作
同事花在修补与补位上的时数。
客户
那些比你更早感受到的人。
失去的数个月
察觉、决定、让其离开、重新刊登、重新招聘所花的时间。
团队的士气
眼看着问题无人处理，对好员工造成的影响。
“这是一套非常简单又天才的技术。数据真的很好用。它派得上用场，而这正是我们需要的。”
回报
你修的不是一次招聘。你移动的是整条曲线。
修好一次招聘，你解决了一个问题。学会用这种方式招聘，你改变的是整家公司的斜率。你在曲线右侧增添的每一个人，都把平均往上拉。持之以恒，整个分布就会移动：同样的人数，生产更多，却需要更少的管理。
这样的移动有个名字：你未来的曲线。当你增添的人可靠地就是会生产的那些人时，这不过是自然而然发生的事。而 Performia 存在的意义，就是让这件事成为寻常。
Performia 给你的
从猜测，到确定
读懂曲线是洞见。学会依此行动才是本事，而它其实是五项本事，每一项都是成为一位团队建立者的一部分。以下是 Performia 真正交到你手上的东西，以及每一项改变了什么。
吸引
引来会生产的人，而不只是更大一叠应聘者。
更多应聘者，不等于更好的招聘。更大的一叠，只意味着更多筛选、更多面试，以及更多被纸面上看来不错的人蒙骗的机会。你真正想要的恰恰相反：更少、但更强的应聘者。你想要一份短名单，短到连你没选的人，都会是安全的招聘。
会生产的人与随波逐流的人，被不同的东西吸引。生产者受清晰的角色、真实的责任，以及以成果来衡量所吸引。搭便车的人则受含糊、舒适，以及一个没有责任的头衔所吸引。所以，你如何描述这份工作，会悄悄决定谁愿意费心来应聘。
Performia 教你围绕着这个位子实际必须生产什么，去打造角色、广告与录用条件。单单这一个转变，就把重视成果的人拉向你，也让随波逐流的人，远在抵达你的收件箱之前，就失去了兴趣。
你以一叠更好的人选展开整个流程，而更好的一叠，本身就已是更好的招聘。
辨识
凭证据，精准而迅速地看出最强的候选人。
应聘一旦收齐，惯常流程要你从一份简历与一场对话中挑出最好的一个。但简历显示的是过往，面试显示的是魅力。两者都不显示生产力。最强的生产者，往往是房里最安静的人；最大的风险，往往是最圆滑的那个。
辨识，意味着凭证据、而非凭印象，让对的人现身。你量测四个面向，再加上一场结构化的面试，那位真正会生产的候选人就会脱颖而出，即使他把自己贱卖，即使一个天生的魅力型人物在桌子对面把他盖过。
而且很快。候选人在自己方便的时间在线完成测验；你当地的 Performia 办公室读取结果，回复一份清晰、直白的建议。你不再盯着一叠简历，指望对的那份自己跳出来。你就是能看出来是哪一份。
最好的人，不再取决于谁恰好最会面试。
预测
在你托付之前、而非之后，就知道一个人实际会怎么工作。
每一次错误的招聘，都是一个后来证实为假的预测：你预测这个人会生产，他却没有。招聘的代价几乎全部，都是发现自己弄错的代价，晚了好几个月，那时钱早已花掉。
预测把这一切翻转过来。在你发出录用之前，你已经知道这个人在压力下、在同事身旁，以及在无人指挥时，倾向如何表现；驱动他的东西是否指向这份特定的工作；以及他真实产出的记录，经得起细看与否。你不再把决定押在一种好感觉上。
有时这四件事并不一致：知识很强，记录却单薄，或动机很高、方向却不对。那道落差不是方法的缺陷。它正是你要的信息，而且它在犯错还不必付出任何代价时就送到。
你在付出之前就发现，而不是之后。
提升
看清一个团队的生产为何停滞，以及提升它的确切步骤。
招得好，只是建立团队的一半。有时人是对的，生产却依然停滞：一位生产者卡在错的位子，一个从没有人讲清楚的目标，一位被周围每个人默默扛着的麻烦制造者，一位被当成问题来管理的强力创造成果者。
Performia 给你工具，看清一个群体的生产究竟流向何处，又为何卡住。不是谁看起来最忙，而是谁在生产什么。一旦你看得见，步骤便不再是猜测，而变得具体：把生产者放到他们真正能生产的地方，把每个位子真正的产出讲清楚，并且不再奖励动作胜过成果。
这就是你如何移动整条曲线，而不是一次修好一个招聘。同样那些人，只要安置得当、带领得当，就会生产更多，整个群体的平均也向右攀升。
你提升的是你已经拥有的团队的产出，而不只是你下一个招聘的人。
带领
训练并管理人，让他们保持生产力，也让他们留下。
世上最好的招聘，如果半年就走人，也一文不值。把同一个位子一次又一次重新招募，是一家公司会陷入的最安静、也最昂贵的习惯之一。它几乎总是意味着：招到了好人，之后却带领得差。
生产者会留在被带领得好的地方：清晰的期待、与真实产出挂钩的肯定，以及一位分得出生产者与搭便车者、并据此分别管理的管理者。把这件事做对，你最强的人便有充分的理由留下，并在留下的同时持续变得更好。
团队建立者不只是招得好一次。他让自己的人保持生产力、把他们留在团队里，让自己建立起的群体随年月累积壮大，而不是悄悄流失。
把团队建立一次，然后发展它，而不是每一年都重建一遍。
把这五项合在一起，你就能做到这些：吸引对的人，凭证据辨识他们，预测他们实际会怎么工作，提升你已经拥有的团队，并带领他们留下。那不是一项招聘服务。那是建立团队的本事，而一旦你拥有它，往后的职业生涯，你会一用再用。
在你发问之前
管理者对这条曲线常问的问题
它反映的是 Performia 自 2001 年以来、在超过 26 个国家的真实企业中所观察到的生产分布。确切的百分比在各组织之间会变动；形态不会。