動機 – 成功的關鍵
在這一期的雜誌中，我們會將重點放在激勵員工上。動機既簡單又複雜。做得正確時，是很簡單的。但如果做錯了，就可能會有問題。在生活中我們都曾經經歷過比較沒有動力的時期，當我們厭倦了做同樣的事情時、當我們對我們的一舉一動擔心害怕時。在沒有或很低的能量（動機）下工作是一件很令人沮喪的事，在這一期的TEAMS雜誌中我們將會更仔細地探討動機這個課題。
首先，動機是來自於個人。當你有完全的動機時，幾乎沒有任何事物能阻止你達成目標，不論這些事物多麼的野心勃勃。從產能的角度來看，我們可以輕易地看到例如，一個積極主動、喜歡與客戶互動並獲得產品的銷售人員，與一個覺得與人交談很無趣的銷售人員之間的區別。身為銷售主管，這樣的請況或多或少會變成你的問題。
本期的其中一個部分，我們採訪了一位非常熟練的生產經理，來自捷克的Peter Ringer先生，他分享了他在激勵員工方面的豐富經驗與成功經驗。
朝向一個更有趣且更有產品的未來
Mårten Runow
CEO Performia International
「或許你曾經聽過或閱讀過許多與動機相關的說法，在一個主題上有許多文章的地方，通常也會有許多神話。
讓我們來看一下與動機相關最常見的神話，以及它們如何在你激勵員工與自己的時候影響你的態度。」
什麼是動機？
動機這個詞源自於目的（英文字MOTIVE），其意思為「一個人做某件事或想要某個東西的原因」。動機是一種「內部設置」。錢與個人利益屬於最低等級的動機，但我們不應該譴責或忽視這些。我們不能預期一個員工在完成工作後會拒絕薪水或利益。只有在這些是唯一的動機時，問題才會出現。在這麼低等級的動機上，我們知道他對公司的忠誠度與工作的意願也是很低的。
另一方面，那些動機等級不僅僅是錢以及利益，還包括享受他們的工作，並且會在工作中尋找重要性與成就感的人，整體來說通常都比較忠誠也比較樂於合作。當員工全心全意地投注在他們的工作上時，他們就會很積極。你可以在下文「（不僅是）人力資源趨勢」的單元裡面找到更多與不同等級的動機相關的資料。現在我們進一步來看看這個與動機相關的最大神話。
1. 「職位越低，動機越低。」
這意味著每個在較低職位工作的員工只為了錢∕利益而工作，最低類型的動機。這也意味著應徵者之間沒有差異性，所以當我們在考慮動機時，你錄取了誰都不重要。但這不是真的。收入微薄的人，無法享受不受金錢驅使的奢侈。
不過這並不適用於每個人，而我想要將這個神話從桌面上清除。
雖然職位較低的員工可能沒有得到他們夢想中的工作，但他們通常是有選擇的，而且你也能分辨哪些人的動機比較好。這些人會對他們的雇主感到自豪，他們會感激管理階層，而且他們也不會允許有人批評他們生產的服務與產品。這樣的員工用他們的興趣與忠誠度來展現他們高等級的動機，這樣的動機通常在那些只受金錢或利益驅使的人身上是缺乏的。
我們的秘訣
你相信這個神話嗎？不論如何—這裡有個祕訣。不帶偏見地致力於你們公司內部的公共關係以及溝通，並對員工的動機感興趣。將你的溝通導向於那些動機很好的人身上，因為這樣也會提升其他人的動機。
2. 「如果我想要我的銷售人員帶來收入，他們自然需要是以金錢為動機的人。」”
我們從另一個觀點來看一下這段話。或許你曾經在生活中見過許多很成功的銷售人員。不僅是因為你向他們購買了某些商品，但也因為他們曾經幫助了你，這樣一來，他們對你而言價值增加了，所以你會再次向他們購買商品。讓某人對於你們的產品或服務感到興奮與他想要獲得好的報酬並不互相矛盾。如果你有一個明智且公平的獎勵系統，那就是一個理想情境。在這樣的情況下，你的銷售人員將不只是受到金錢所驅使，反而會更加受到他們實際上能夠幫助客戶的多寡所驅動。那麼一來銷售人員差不多就必然會得到好薪水了。
我們的秘訣
我們的下一個秘訣是：顧客有許多的選擇—他們可以選擇他們想要跟誰購買產品或服務。因此，雖然你可能有非常有效的行銷策略，但你的銷售人員帶給顧客的印象還是極其重要的。這就是為何銷售人員不能只受到利益與獎勵所驅動。
3. 「激勵員工是主管的工作。」
這是另一個巨人般的神話。激勵的工具、獎金系統、團隊建設會議，以及忠誠獎勵，這些都是藉由外部激勵來替代自身動機的努力。
乍看之下外部激勵是有效的。但這樣的成功是短暫的，很快地就需要再去尋找新且更有趣的策略。最終，這所有的策略將都無法改變缺乏自身動機的狀況，自身動機還是缺乏或甚至不存在。
因此，這證明了解決方法並不是主管使用激勵工具的能力，而是他們聘用具有自身動機的員工，以及他們能使用外部激勵工具（不僅於此）來支持這些員工的能力。
我們的秘訣
你想要一個更積極的團隊嗎？少花點時間與精力在渲染激勵策略上，並投資更多在辨識與聘用那些具有自身動機的應徵者上面。這是所有人—主管、員工且最終也會是你的顧客們都喜歡玩且更理想的遊戲。
4. 「某個程度上來說，外部激勵是一種操控。」
這或許是真的，因為我們都從學校裡得知了。身為一個學生，只要我學習一個項目的唯一理由是：「好成績，因為只有這樣我的父母和老師才會放過我，也不會因為我的成績表現而處罰我。」那這樣多少就是一種操控。一個學生會有多享受拿到A的成績？這樣的學生有多想要對這個學科有更深的了解？沒錯，這樣的情況下操控是大於動機的。如果一個學生是有興趣的，且也知道他為什麼想要學習某件事物，那就會是不一樣的情況，不是嗎？他本身就是有動機的。事實上，他會成功並不是因為成績或是他人給予的讚美，雖然這些都很好。這樣的學生，或者是說這樣的員工，成績和讚美並不是他們學習或做某件事的主要原因。他是因為他對他的學科或工作有興趣，且享受自己是有生產力的。
有誰不想要有更多這樣的員工，甚至是學生呢？
我們的秘訣
我們推翻這個神話的秘訣是：對於你的員工自身（本身）的動機感興趣並給予支持。這比你企圖去操控他們強大的多。
想像一個有24年擔任生產經理經驗的主管。他對公司的所有製程都很了解，也願意在周六時和員工一起工作。一個認為所有的員工都應該有個人成長機會，同時又是一個令人欽佩、說話溫和的主管。不，這不是兒童童話故事中某個主角的描述。我說的是Petr Ringer，一個真正在Karel Kaňák, s.r.o.公司中工作的生產經理。
為了幫助那些不認識「Karel Kaňák」這間公司的人，請你簡單地描述一下。
我們製造切割工具以協助我們的客戶生產不同種類的容器—例如藥物、化妝品或食物盒子，或者是運送貨品的盒子。
你們公司總共有多少員工？?
You don’t know what exactly is a cutting tool? You can imagine it like this.
大約85個。
那你的團隊中有多少人？
目前我的團隊裡有40個人。
你1996年進入這間公司，一開始在生產部門擔任機器技術員。你是如何一步步晉升成為生產經理的？
原來的廠長讓我擔任領班。大約一年後，Kaňák先生問我是否願意帶領整個生產部門。我的回答是：「好的老闆，我可以試試看。如果我失敗了，我就回到戰壕裡。 .
身為一個生產部門的新領導人，你的遭遇如何？你最大的挑戰是什麼？
我的觀點是–不論有任何考量，工作就是需要被完成。但很快地我就發現並不是每個人都有一樣的觀點。當時我對於如何管理他人真的只有一點點資訊。有時我會生氣並且與員工們爭吵。對於某些人不願意去做那些需要做的事，我就是無法了解。
因為我來自於我領導的那個團隊，所以當員工們忽視那些應該要完成的工作時，我能輕易地發現。不過，當我指出這一點時，出現了強烈的反應–幾乎是暴動了。
We worried about the staff that we thought were
indispensable but when we looked back, we
realised that we were right not to compromise.
我猜想那場暴動讓那些未參與的人凸顯出來了。你們當時需要開除一些員工嗎？
沒錯，我確實這麼做了。舉例來說，我必須要開除一個員工，因為他不想改變他的工作態度。雖然一開始他是一個非常努力工作的人，但他開始拒絕做任何額外的事，而且對其他人很傲慢。他一走，整個部門的氣氛都變好了。在他離開之後，生產部門裡的兩個年輕人馬上就有機會展現身手，而這是之前所沒有的。幾周後，你根本沒注意到這個人已經離開了。
我們有幾個像這樣的例子。我們曾擔心那些我們認為不可取代的員工，但當我們往回看時，發現我們沒有妥協是對的。那些他們認為自己無法被取代的人已經離開很久了，而我必須說，現在我們有一個更健康的團隊。
你如何激勵你的員工？是什麼樣的動機讓他們一直待在這間公司或你的團隊中？
You don’t know what exactly is a cutting tool? You can imagine it like this.
那是一個很難的問題。我試著與每個人個別合作。如果我發現這個人有能力可以做更多且想要成長，我就會給他機會。我們最近就有幾個像這樣的員工。例如：我們有一個同仁，一開始他是從塗膠開始，幾周後他就開始學習如何操作CNC機器。另一方面，有些人已經達到他們的頂峰，做得很好，但不想要進步。這樣的情況下，就需要有彼此友善且互相尊敬的關係。因此，當你要激勵員工時，去發掘他們的內在的想法並依此與他們合作是很重要的。
你是否總是會提供機會讓你的員工更進一步發展呢？你們公司有能力這樣做嗎？
我們盡可能地試圖讓員工有所進步。Veterans跟我一樣，操作過所有不同的機器，所以我們對機器相當了解。但那些新進員工只會操作一台特定的機器，而且知識有限。一個幫助他們進步的方法就是，讓他們學習如何操作其他機器–這樣一來，他們最終就會有能力在其他人休假或請病假時支援他們的工作。
生產部門的工作量並不固定，有時工作量少、有時工作量多。有時候為了要趕上交期，不得加班或在周末上班。生產經理要如何處理這樣的情況？
詢問大家是很重要的。我很少需要發布命令。我們公司的員工都很願意工作。很常見的情況是，在看到某些事情需要被完成時，他們就會主動在周日上班。
Now and then, when I hear my staff saying that they have to work on Saturday, I tell them:
“You know what guys? I will come with you.”
And they say: “You are kidding! You, the manager, will come to work with us?”
And I go work with them, and I can completely
clear my head while doing so.
是什麼讓你這麼有動力的？你有什麼祕密的動力來源嗎？
Corporate sports day or events with families are already a tradition at Kaňák.
我單純的就是享受工作。當你享受做一件事，而且在你身邊又有許多好的人時，這本身就是一個動力來源。我真的很享受與人們一起工作。有時，當我聽見我的員工們說他們需要在周六上班時，我就會告訴他們：「嘿！你們知道嗎？我也會跟你們一起來上班。」然後他們會說：「你在開玩笑吧！你是經裡耶！怎麼可能跟我們一起來上班？」後來我確實與他們一起上班，而且當我這麼做時，我可以讓我的腦袋完全清醒。我不需要處理人、管理或下命令–我只需要努力工作8個小時就好。
你在聘僱員工時是否會使用Performia的測驗？
當然，當我們在聘僱新人時通常都會使用。人力資源部門的同事會將所有的應徵資料與結果傳給我，然後我們會依據這些資料來做挑選。此外，我們一定會讓應徵者實際去做這份工作一至兩周。最重要的是，這個團隊會決定是否讓這個人留下來。
有了這些，要激勵團隊在周末工作就不是問題了。
在如何獲得一個很有動機且有效的團隊上，如果你可以給捷克的公司主管們一個建議，你的建議會是什麼？
欣賞你的員工並感謝他們在工作上的付出。 ■
PETR RINGER
■ Petr Ringer曾經學習要成為一名機械師，但當他開始第一份工作時，他覺得自己又回到了一年級。1996年他進入Karel Kaňák, s.r.o.擔任生產部門的一個機械技術人員。然而，因為這間公司當時很小，所以他要做得遠遠比那個工作要多。他從一個需要輪班的團隊領班，一步步晉升到生產經理。因此，他對他部門中的所有生產流程都很了解。除了在Karel Kaňák, s.r.o.裡面工作之外，他沒辦法想像要去做其他工作。
他有很美滿的婚姻與家庭，他覺得這是他個人最成功的部份。在周六上班時，他會放下平日的工作狀態–幫助他的員工去生產。在閒暇時間，他喜歡打網球跟騎腳踏車這些運動。
薪水、獎金、薪水、獎金。或是有點不一樣的：薪水、獎金、福利、薪水、獎金、福利…這看起來是不是很單調呢？或許這樣的激勵方式就是許多主管們認為他們的工作缺乏樂趣或創造性的原因。所有的人目的都只是錢和獎金嗎？那些對於他們的工作具有熱忱和熱情的人又如何呢？
內流
內流型員工的特質
一個「內流型員工」，他大部分的注意力是放在他可以得到或獲得什麼上面，因此他會不斷地估算他能得到的回報是什麼，以及他是否應該把他的時間和精力花費在特定的工作上。除了個人的利益與可以得到的財務之外，在他的工作上就沒有太多能讓他感到熱忱的事物了。實際上他就只是一個「以金錢為目的的人」，而不是一個團隊成員。
這樣的員工會重新計算他的薪水、要求返還每一項損失，而且他會用許多上班時間來要求提高薪資。這種人可能會因為需要加班，或是在公司決定要修訂薪資政策，改為依照實際產能來計算薪資時離開公司。
他的態度：首先，你必須先付我薪水，然後我再算算我願意做多少工作。
外流
外流型員工的特質
這種人的注意力主要是放在他的工作以及與工作相關的事情上面。這並不表示他不想賺錢或獲得利益。不是這樣的。只是除了這些之外，還有其他推動他的因素。例如：他喜歡他的工作，且他在其中有獲得成就感。他支持公司的目的與願景。公司的目標與標的對他而言是有意義的，而且他也想要成為實現這個目標的其中一員。
因為這樣的人確實很喜歡做事，而且他自然而然地就會讓事情前進，這是他最關注的事。你不需要去鼓勵他工作或有所貢獻，因為他了解交換的基本原則–也就是他必須先生產某些事物，然後就可以預期得到回報。
他的態度：當我生產了足夠有價值的流出之後，我就會得到流入作為回報。
使用所有的音調
當你試圖要激勵那些內流型的員工時，彈奏假想鍵盤上的激勵鍵會變得很單調。你經常會被迫為公司的獎勵制度、獎金的計算方式與公司車的裝備辯護。那一點也不好玩。而且你或許會發現這個音域的「曲目」非常有限。在這樣的情況下，要彈奏一首美妙的樂曲是很難的。你和你的員工都會發現，這首曲子很不協調。
另一方面，當你要激勵一個外流型員工時，你會發現那是一個比較自然且令人愉快的過程。你只需要談論他的工作、他的成就以及可以進步的地方，這樣就可以在他的動機上產生正面的影響。對這種人來說，正確的推動力就是成為團隊的一部分，創造、解決問題並使事物向前推進。當然，前提是你針對他的產能提供優良的薪資，並針對他設計個人的福利。這樣一來，對你們雙方來說，這就會是一首「優美的交響樂」。
責任
這種員工是因為「這就是需要完成」為目的去工作的。他認為他的工作是一件自然且重要的事，當需要去協助其他人時，他就會去幫忙，也不會去計較這麼做是不是會有錢可以拿。
個人信念
這個情況下，這個員工希望他的工作是有價值的，雖然他也想要賺錢，但他更想要藉由他的工作來創造正面的影響，而且他相信這份工作與成果是很重要的。
個人利益
這種員工主要是為了他能獲得的好處來工作的，但並非只是為了金錢。例如：工作地點離家近，所以他想要在那邊工作。公司提供汽車以及餐券等。
錢
這種員工只為錢而工作，對於他要做什麼他一點也不在乎。這樣的人不在乎你的公司是好是壞，只要你付他足夠的薪水就好。這個等級的人忠誠度非常低。
▲ 白色的鍵盤代表著在動機等級上你需要用哪一個方式來激勵你的員工。
擁有人生的目標取決與你的個人動機。通常要激勵你自己是比激勵別人更加困難的。以下是一些客戶與我們分享他們對於動機這個主題的了解與經驗。
- 你如何定義「動機」這個詞？
- 你如何激勵你的團隊？另外，你認為使員工失去動力的最大因素是什麼呢？?
- 你曾經感覺失去動力嗎？如果有的話，請你說明一下發生的經過。
- 在激勵你自己的這個部分，你有什麼特殊的秘訣嗎？
Mark Hutchison,
Lifewood的持有人，來自澳洲
- 動機是與你個人內在的對話有關的。我在生活中過的越平衡，就越能夠去克服這些情況–我們總是會遇到困難，但我認為當我們失去平衡時，就越難去控制我們腦袋裡的那些負面對話。
當我失去動力時，那是因為我將我的處境歸咎在其他人身上。所以，如果我真的可以對我的處境負起百分之百的責任，那我實際上就是相當有動力的。
我對動機這個詞的定義是有能力持續地向前邁進。如果你有動力，那麼你似乎就能朝向某件事物前進。當我失去動力的時候，那是因為我忘記了我的目標。那是因為我忘記了行動的最後階段，我忘了我為什麼要做我正在做的事情。知道你為什麼要做你在做的事，這是動機的主幹。對許多人來說，動機常常只是表面的事情。這也就是我不去聽勵志演講的原因。我是遵從內心明確的目標。。
動機是知道你在這裡做什麼、你為什麼要做這些、你是誰，以及你個人的實際價值–必須要有自尊心。
- 2. 我必須是裡面「正能量的人」。所以如果我的動力低落，我的團隊也會低落。在激勵我的團隊方面，最大的遊戲改變就是創造具有目標的遊戲。制定個人目標。最能激勵團隊的就是知道他們的產品真的很棒、知道他們在遊戲中的目標，以及知道他們的獎勵是什麼。
而最能使人們失去動力的是什麼呢？改變目標、改變規則以及不知道規則。不了解遊戲，不知道如何取勝，在背後議論紛紛，感到不安全，感覺自己不被信任。所有關於文化、八卦、辦公室政治、偏袒的負面事物。這些全都是負面的。 - 當然有。我在破產邊緣度過了五年的時間。2018年10月，我負債50萬美元。我沒有任何成果、沒有業務訂單，而且公司的文化幾乎是很糟的。我曾經有一個價值500萬美元，運作良好的公司，但在2019年時，它卻虧損了50萬美元。當時我破產了，我沒有任何個人資產。
為什麼？是不良的招募所帶來的結果。當時我們的情況是企業文化很糟、製造品質差、且有擔保問題。
我有一個很糟的總經理，我遇到擔保問題，我還有一間木材工廠一年損失100萬美元，且是無法恢復的，因為技術性的挑戰太大了。
除此之外，我是一個扶養兩個小孩單親爸爸，小孩一個五歲、一個七歲，五歲的那個對你能想到的所有過敏原過敏。
我記得Performia澳洲分公司大概是那個時候介入，並對我的團隊做了一些內部評估的。現在，在我們面前有一個非常令人興奮的機會。我們改變了我們的團隊並且解決了產品供應的問題。現在我們的產品符合規格、符合價格，而且也能在準確的時間提供正確的數量。
我們退出在中國的製造，通過培訓越南製造商生產高科技產品，打造世界一流的優質產品。
我們現在擁有一種能為整個公司重新注入活力的文化。我們今年一開始就有穩定的庫存、強健的團隊、健全的現金流、穩健的現金儲備、強大的系統以及一個令人非常興奮具有策略的未來。. - 我認為動機的挑戰是在內在的。但外在仍有些事情是你可以用來幫助自我激勵的。例如：如果你透過充足的睡眠、均衡且營養的飲食來照顧你的身體的話，那麼你就不太可能會變得沮喪或失去動力。
Michaela Pojezdna
Deckard & Penfield s.r.o.的主管，來自捷克
- 了解並相信我在做的事是有目的的。
- 讓我們從第二個問題回答起。你可以輕易地使一個員工失去動力。只要你不再尊重這個人、認為這個人理應這樣，或你不給予他足夠的溝通，這樣就夠了。不知道公司裡發生了什麼事，以及無法影響任何事物也會讓人失去動力。但我必須說，我有一個非常棒的團隊，他們很有經驗，和他們共事是很令人愉快的。我每天都會與我的團隊接觸。我們每天都會互相更新我們的工作，我會創造共同決策的機會。讓團隊中的每個成員都了解公司對他們的期望，以及讓他們了解他們在公司中各自的角色，與能貢獻的價值是很重要的。個人的示意，即使這聽起來很老套，但對健全的團隊精神來說，它仍然是最大的動力。
- 當然有，而且不只一次。我確實很喜歡事情完全依照我的想像來完成。不過，有時現實是不一樣的。我們與各種各樣的員工一起工作，這給工作場所帶來了很多變數，有時這會讓我個人失去動力……
- 我不會說我什麼秘訣。我做我喜歡做的事，而不是那些我不喜歡做的事。或許我很幸運，因為我沒有太多不喜歡做的事，所以我也不需要去尋找動機。我還是很喜歡做聘僱的。
Tibor Berszany
BERTIS GROUP的總經理，
來自羅馬尼亞，有1200個員工
- 個人工作、表現以及達到個人目標的意願。
依我來看，如果一個人只專注於一天到晚的生存，這樣的人將很難被激勵做出出色的表現。
- 當然，財務動力是很重要的，尤其是那些薪資與表現相關的職位。不過，在我的經驗裡，專業與個人的認可，以及發展的機會和個人職涯的提升更加重要。
那最容易讓員工失去動力的是什麼？如果員工覺得自己不被團隊接受，或覺得自己未受到主管的充分賞識，或工作環境的氛圍不愉快。那麼即使有財務的動力也很難讓他們有所表現。 - 如同我先前提到的，動機完全是個人且是內在的。因此，失去動機的原因是一個個人問題，例如：一個家庭的衝突、或一個無望的感覺。有時候，當家庭發生衝突時，我會失去動力–幾天來我的動力起伏不定，我覺得沒有必要強迫自己……但由於我通常是一個積極的人，所以我很快就克服了那些起起落落。
你有沒有想過為什麼人們做事需要理由？在這個工作時間彈性以及居家辦公的時代裡，身為一個主管，我要如何讓我的團隊凝聚在一起，充滿動力與生產力呢？Performia的創始人與擁有者，摩騰 盧諾（Mårten Runow）先生提供了解答。
摩騰 盧諾（Mårten Runow）提到有關他個人在建立成功團隊這方面的動機時這麼說：「除了能找到有效的方法來幫助其他人之外，沒有什麼比這讓我感到更有成就感、快樂與自豪的了。」他接著說：「我最喜歡的是幫助其他人變得更有能力去幫助別人。這樣一來，我幫助的那個人對他的環境而言就會變得更有價值。」
賺錢以確保你快樂或許很吸引人，但這並不會帶來快樂。摩騰 盧諾（Mårten Runow）強調，那些幫助他人的人很少會賺不到錢或沒有錢。你是否有這樣的經驗，你無私地幫助別人，然後過了一段時間，你得到了回報？不論是以金錢、感激或是新的朋友方式。
為什麼人們需要目標？
摩騰 盧諾（Mårten Runow）說：「書店裡充斥著勵志的書籍、網路上滿滿的勵志名言或者是如何找到你的目標的研討會。事實上，如果不需要為某事物而奮鬥的話，就不會有真正的快樂。那些完全沒有目標的人通常是痛苦的，而那些替自己設立了遠大目標與標的的人，則通常是滿足且快樂的。」
為什麼人們需要目標與障礙才能獲得快樂呢？按照摩騰 盧諾（Mårten Runow）所說，這單純就是因為沒有障礙，生活就會變得乏味且無趣。「當你擁有那些確實能激勵你的目標或目的時，這就像是把你的生活接上一個充飽了電的『電池』一樣，如此一來你就不需要強迫自己去工作，因為這自然就會發生了。」
When you have a goal or purpose that really
inspires you, it is like your life is connected to
a fully charged “batter y”.
最近在工作環境上的變化就是居家辦公。許多公司允許員工全天或偶爾居家辦公，這樣的結果是在辦公室裡以中繼方式共享空間。如果你也是經歷過居家辦公的人之一，你或許會問自己，這樣創新的方式會如何以及可以用什麼方式來影響員工的動力，特別是團隊合作的部分？這會使團隊變得更強大還是弱化呢？
MOTIVATION IN THE “HOME OFFICE” ERA
如果你了解一個成功團隊的動力的話，那你應該很清楚，大部分的員工需要經常受到激勵才能獲得所需的成果。當居家辦公成為常態之後，主管如何激勵他們的團隊呢？只有時間會證明他們如何激勵人們。
按照摩騰 盧諾（Mårten Runow）所說，
「在居家辦公的情況下，個人的生產力取決於他自我激勵與管理的程度。有些人能很容易地做到，但對其他人而言卻非常困難。因此，身為一個主管的你應該要了解在沒有人監督管理的情況下，該如何維持團隊中每個成員的高生產力。這就是Performia提供客戶有關員工動機以及如何避免犯下高昂錯誤的原因了。」
按照摩騰 盧諾（Mårten Runow）所說，居家辦公是可行的，但你必須確保下列各項有列入考量：:
儘管居家辦公會產生實際的距離，想要建立一個有生產力且緊密的團隊，你需要在團隊成員之間維持高度的溝通，並且要確保你提供規律的回饋以及良好的協調。
為了維持生產水平，團隊成員必須要能定期聚在一起交換意見，並確保每個人都參與解決潛在的問題以及達成公司的目標。理想情況下應該是現場和線上會議並行。
不過，最重要的是你的團隊成員要主動與彼此聯繫，並專注在公司的目的上，如此一來他們就會清楚知道他們工作的原因是什麼。
You as the manager must understand what it takes to maintain
the high productivity of each member of the team when there is
no one supervising them.
彈性工作的時代已經來臨
我們已經提到居家辦公的年代以及遠距工作的新潮流了。這個新世代的員工想要管理他們自己的時間、擁有彈性的工時，而且某些人甚至想成為「數位遊民」。按照摩騰 盧諾（Mårten Runow）所說，企業必須為這個趨勢做好準備。但只要牢記一個狀況，也就不需要太擔心。
你應該不會感到太驚訝，那是Performia一直在強調的一個要素：「在提供彈性與分散管理的工作條件時，你需要同時確保能維持高度生產力。這是十分重要的事情。我們的工作地點和工作時間都不應該影響生產力。」
激勵員工–向前進
你或許會認為在現代的工作場所裡激勵員工會有所不同，而且你的內部公關與溝通將需要進行適當地調整。不過，基本的原則還是一樣的。摩騰 盧諾（Mårten Runow）建議主管們需要尋找新的工具來幫助他們維持生產水平。這些工具必須要能協助讓事情完成、要能幫助通知員工，確保每個人都知道公司的目前情況。「如果這些工具無法提供上述的功能，那員工的動力就會大受影響。」
如果員工有目標與標的，而且主管們擁有有效的工具，企業就能夠建立有生產力的團隊，不論員工是居家辦公或是在不同的時區一起工作。
然而，還有一個問題。對於一個具有生產力以及巨大潛能卻沒有動力去做任何事的人，我們可以怎麼做呢？要解決這個問題，管理單位能做的程度是多少？又有多少程度是取決於此人本身呢？
「真正的問題是，那些確實在生產的人是否想要支持那些沒意願、沒能量又沒技術的人。過去的經驗告訴我們這不太有效，所以我們建議客戶在錄取新員工之前，必須要求他們證明自己有意願工作並且能獲得成果。」
總是要對你所做的事充滿動力，因為我們相信這讓你能更輕易地激勵他人。■
This issue is all about Motivation