МОТИВАЦИЯ – это ключ к успеху.

В этом выпуске мы рассмотрим некоторые аспекты мотивации сотрудников. Мотивация – это одновременно и простой, и достаточно сложный вопрос. Если все сделано правильно, мотивация может быть очень простой. Но в случае ошибок вопрос мотивации становится сложным.
У всех нас в жизни возникали ситуации, когда мы были менее мотивированы что-то делать, когда мы уставали выполнять одну и ту же работу, или когда мы боялись каждого шага. Работа без мотивации или со сниженным уровнем энергии приводит к разочарованию, и в этом выпуске «Teams» мы более подробно рассмотрим вопрос мотивации.
Прежде всего необходимо отметить, что мотивация исходит от самого человека. Человеку с сильной мотивацией практически ничего не помешает достичь поставленных целей, какими бы амбициозными они ни были. В сфере производства и торговли мы можем легко увидеть разницу, например, между высокомотивированным продавцом, который получает удовольствие от взаимодействия с клиентами, предлагая им продукцию, и продавцом, которому совершенно неинтересно общаться с людьми. Если вы работаете менеджером по продажам, то эта ситуация в какой-то степени становится для вас проблематичной.
При подготовке этого выпуска мы взяли интервью у г-на Петра Рингера, высококвалифицированного управляющего производством из Чешской Республики, который поделился своим обширным опытом и успехами в мотивации персонала.

Построим успешное и продуктивное будущее!

Мартен Рунов
Генеральный директор
Performia International

«Скорее всего, вы много слышали и читали о мотивации. При наличии большого количества информации по какой-либо теме часто возникает и множество мифов.
Давайте рассмотрим наиболее распространенные мифы о мотивации и то, как они могут повлиять на ваше отношение к мотивации ваших сотрудников или самого себя».

ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?

Слово «мотивация» происходит от слова «МОТИВ», что означает «причину, по которой какой-либо человек что-то делает или чего-то хочет». Деньги и личные выгоды относятся к самому низкому уровню мотивации, но не стоит осуждать, если человек выбирает эти факторы в качестве стимулов, или игнорировать их. Ведь мы не ожидаем, что сотрудник откажется от оплаты за проделанную работу или от предлагаемых бонусов. Проблема возникает в том случае, когда деньги становятся единственной мотивацией что-то делать. Мы должны понимать, что при таком низком уровне мотивации степень лояльности к компании и готовности работать также будет невысокой.
С другой стороны, люди, которые мотивированы не только деньгами и выгодами, но и получают удовольствие от того, что они делают, а также стремятся к самореализации, выполняя свою работу, в целом характеризуются более высоким уровнем лояльности и готовности к сотрудничеству. Сотрудники, полностью преданные своей работе, обладают высокой мотивацией. Более подробную информацию о различных уровнях мотивации можно найти в разделе «Тенденции (и не только) в сфере управления персоналом». Давайте теперь более внимательно рассмотрим самые распространенные мифы, связанные с мотивацией.

1. «Чем ниже должность, тем ниже уровень мотивации».

Данное утверждение подразумевает, что каждый сотрудник, занимающий более низкую должность, работает только за деньги/выгоду, что является самой низкой формой мотивации. Здесь также подразумевается, что между кандидатами нет никакой разницы, то есть, когда дело доходит до мотивации, не имеет значения, кого вы принимаете на работу. Но это далеко не так. Человек с низким уровнем дохода обязательно будет мотивирован зарабатывать деньги.
Однако это относится не ко всем, и я хотел бы развеять этот миф. Возможно, сотрудники, занимающие более низкие должности, выполняют не ту работу, о которой они всегда мечтали, но у них, как правило, есть выбор, и вы можете определить, кто из них более мотивирован. Они уважают своих работодателей, ценят руководителей и не позволят себе сказать ни единого плохого слова об услугах или товарах, которые они производят. Такие сотрудники демонстрируют высокий уровень мотивации, проявляя заинтересованность и лояльность по отношению к компании, чего обычно не хватает людям, мотивацией которых являются только деньги/выгоды.

НАШ СОВЕТ

Вы верите в этот миф? Неважно – вот вам наш совет. Работайте над развитием хороших отношений со своими сотрудниками и повышением их эффективности на внутреннем уровне и проявляйте интерес к мотивации персонала без каких-либо предубеждений. Сосредоточьте свое внимание на высокомотивированных сотрудниках, и это будет способствовать повышению мотивации остального персонала.

2. «Если я хочу, чтобы мои продавцы приносили доход, разумеется, их мотивацией будут деньги».

Давайте рассмотрим данное утверждение с другой точки зрения. Скорее всего, в своей жизни вы встречали много успешных продавцов. Успешными их можно назвать не только потому, что вы что-то у них купили, но и потому, что они уделили вам свое время и внимание, помогли вам и тем самым повысили вашу ценность и вы, скорее всего, еще раз что-то купили у них.
Тот факт, что кто-то остался в восторге от вашего продукта или вашей услуги, вполне может сочетаться с желанием получать хорошую зарплату. И если вы внедрите разумную и справедливую систему вознаграждений, то у вас будет идеальная основа для достижения успеха. В этом случае ваши продавцы будут мотивированы не только получением денег, но и тем, насколько они действительно могут быть полезными для клиентов. Работодатели ценят таких сотрудников и стараются платить им достойную заработную плату.

НАШ СОВЕТ

Наш совет заключается в следующем: у клиентов всегда есть выбор и они сами решают, у кого они хотят приобрести товары или услуги. Таким образом, даже если у вас есть очень эффективные маркетинговые стратегии, не менее важным фактором успеха является впечатление, которое ваш продавец производит на клиентов. Именно поэтому продавцы должны быть мотивированы чем-то более весомым, чем просто получением какой-то выгоды или вознаграждения.

3. «Задача руководителя заключается в том, чтобы мотивировать сотрудников»

Это еще один очень распространенный миф. Использование инструментов для повышения мотивации, системы выплаты бонусов, проведение мероприятий, направленный на сплочение коллектива, и выплата вознаграждения за лояльность – все эти меры направлены на замену внутренней мотивации внешней.
На первый взгляд, внешняя мотивация эффективна. Однако успех недолговечен, и в скором времени руководителям приходится разрабатывать новые, более интересные стратегии. В итоге, все эти стратегии не смогут компенсировать отсутствие или недостаточный уровень внутренней мотивации.
Таким образом, совершенно очевидно, что решение заключается не в способности руководителей использовать инструменты для повышения мотивации, а скорее в их способности нанимать сотрудников, обладающих внутренней мотивацией, а затем поддерживать, реализуя (но не только) меры внешней мотивации.

НАШ СОВЕТ

Вам нужна команда с высоким уровнем мотивации? Тратьте меньше времени и энергии на разработку сложных мотивационных стратегий; вместо этого инвестируйте в поиск и привлечение кандидатов, обладающих внутренней мотивацией. Это оптимальное решение для всех сторон – руководителей, сотрудников и, в конечном счете, ваших клиентов.

4. «Внешняя мотивация – это, в какой-то степени, манипуляция»

На самом деле так и есть, и нам это известно еще со школьной скамьи. Если единственной причиной, по которой школьник прилагает усилия к учебе, является что-то вроде: «мне нужны хорошие оценки, потому что только тогда мои родители и учителя оставят меня в покое и не будут наказывать меня за плохую успеваемость», – то это в большей или меньшей степени можно назвать манипуляцией. Насколько ученику будет приятно получить оценку «А»? Насколько сильно такой ученик захочет узнать что-то еще по этому предмету? Да, это скорее манипуляция, чем мотивация.
Когда ученик заинтересован и знает, зачем и почему он хочет чему-то научиться, — это уже совсем другое дело, так ведь? У такого ученика есть внутренняя мотивация. Хорошая успеваемость такого ученика объясняется не оценками или похвалой, которую он получает от других, хотя это тоже приятно. Для такого ученика или, скажем, сотрудника оценки и похвала не являются основными причинами, по которым он учится или что-то делает. Он делает это потому, что он заинтересован в предмете или своей работе и получает удовольствие от своей продуктивности и эффективности.
А кто не хочет, чтобы таких сотрудников и учеников было больше?

НАШ СОВЕТ

Наш совет, как развеять этот миф, заключается в следующем: проявляйте интерес к естественной (внутренней) мотивации ваших сотрудников и поддерживайте ее. . Такая стратегия будет гораздо эффективнее, чем попытки манипулировать со.

Представьте себе руководителя, обладающего 24-летним опытом работы в качестве управляющего производством, который хорошо разбирается во всех процессах в компании и который не видит проблем в том, чтобы ходить на работу со своими сотрудниками по субботам. Руководитель, который заботится о том, чтобы у всех сотрудников были возможности для личностного роста, и который в то же время обладает превосходными навыками эффективного общения. Нет, это не описание выдуманного персонажа из детской сказки. Я говорю о Петре Рингере, реальном управляющем производством из компании Karel Kaňák, s.r.o. Мы взяли интервью у Петра и он поделился своими взглядами на мотивацию.

Не могли бы вы вкратце описать деятельность компании Karel Kaňák для тех, кто не знаком с ней.

Мы производим режущие инструменты, которые наши клиенты используют при изготовлении различных типов контейнеров – таких как коробки для лекарств, косметики или продуктов питания, а также для транспортировки товаров.

Сколько всего сотрудников работает в вашей компании?

You don’t know what exactly is a cutting tool? You can imagine it like this.

Около 85.

А сколько человек насчитывает ваша команда?

На данный момент моя команда состоит из 40 человек.

Вы пришли в компанию в 1996 году и начинали с должности техника-механика в производственном отделе. Расскажите, какой путь вы прошли, чтобы стать управляющим производством?

Бывший директор назначил меня бригадиром рабочей смены. Спустя примерно год господин Канак спросил меня, не хочу ли я возглавить весь производственный отдел. Я ответил: «Я хотел бы попробовать. Если у меня не получится, я вернусь на свою должность».

Как вам удалось стать успешным руководителем группы в производственном отделе? Какими были самые значительные задачи и проблемы, с которыми вам пришлось столкнуться?

Я считал, что работа должна быть выполнена в любом случае и независимо от каких-либо обстоятельств. Вскоре я обнаружил, что не у всех была такая же точка зрения. В то время я действительно мало знал о том, как управлять людьми. Бывали моменты, когда я раздражался и между мной и моими сотрудниками возникали конфликты. Я просто не мог понять, что некоторые люди не хотели делать то, что было нужно.
Поскольку я и сам раньше работал среди людей, которыми теперь руководил, я легко смог заметить, когда сотрудники попытались игнорировать работу, которую необходимо было выполнить.

We worried about the staff that we thought were
indispensable but when we looked back, we
realised that we were right not to compromise.

Однако, когда я указал на это, последовала бурная реакция – практически мятеж.
Я считаю, что такая реакция позволила выявить тех, кто выбивался из команды. Вам пришлось уволить кого-то из сотрудников?

Да, и я это сделал. Например, мне пришлось уволить одного из сотрудников, потому что он так и не смог изменить свое отношение к своей работе. Несмотря на то, что он был очень трудолюбивым человеком, он начал отказываться выполнять какую-либо дополнительную работу и был высокомерен по отношению к другим сотрудникам. Сразу после его увольнения настроение в отделе изменилось в лучшую сторону. Например, у двух молодых людей из производственного отдела появилась возможность показать, на что они способны, которой раньше у них не было. Спустя пару недель никто и не заметили, что он ушел.
У нас было еще несколько подобных случаев. Мы беспокоились о сотрудниках, которых считали незаменимыми, но, оглядываясь назад, мы понимаем, что были правы, отказавшись пойти на компромисс. Люди, считавшие себя незаменимыми, давно ушли, и я могу с уверенностью сказать, что в сейчас у нас сложилась очень сильная команда

Как вы мотивируете своих сотрудников? Что мотивирует их оставаться в компании или в вашей команде?

You don’t know what exactly is a cutting tool? You can imagine it like this.

Это очень сложный вопрос. Я стараюсь работать с каждым сотрудником индивидуально. Если я вижу, что человек способен на большее и хочет расти и развиваться, я предоставляю ему возможности для этого. В настоящее время у нас есть несколько таких сотрудников. Например, один из них начинал со склеивания коробок, а всего через несколько недель научился работать на станках с числовым программным управлением. Но есть и такие случаи, когда люди достигли своего пика, просто фантастически выполняют свою работу и не хотят расти дальше. В данном случае речь идет о том, как важно поддерживать взаимно дружественные и уважительные отношения. Таким образом, чтобы мотивировать персонал, очень важно раскрыть внутренний потенциал человека и работать с ним соответствующим образом.

Иногда, когда я слышу, как мои сотрудники говорят, что им нужно выйти на работу в субботу, я говорю им: «Знаете, что, ребята? Я выйду на работу вместе с вами». И они говорят: «Вы шутите! Вы, руководитель, будете работать с нами?»
Я выхожу на работу вместе с ними и в такие моменты я могу привести свои мысли в порядок, ведь мне не нужно руководить людьми или отдавать приказы – я могу просто стучать молотком в течение восьми часов.

Всегда ли вы предоставляете своим сотрудникам возможности для дальнейшего развития? Есть ли в вашей компании ресурсы для этого?

Corporate sports day or events with families are already a tradition at Kaňák.

Мы стараемся обеспечивать развитие персонала в меру своих сил. Сотрудникам с большим стажем, таким, например, как я, посчастливилось работать с самыми разными станками, поэтому мы хорошо их знаем их конструкцию и принципы эксплуатации. Новички же работают только с одним конкретным станком и обладают ограниченными знаниями. Один из способов помочь им развиваться, заключается в том, чтобы позволить им научиться управлять другими станками. Таким образом, в итоге они смогут поддерживать друг друга во время отпусков или больничных.
Рабочий процесс в производственном отделе не всегда постоянен.
Иногда у нас не так много работы, а иногда ее объемы значительно увеличиваются. Иногда, чтобы уложиться в срок, нам приходится работать сверхурочно или по выходным.

Используете ли вы анкеты Performia при подборе персонала?

Да, обычно мы используем их при приеме на работу новых людей. Мой коллега из отдела кадров присылает мне все заполненные анкеты, и на их основе мы проводим отбор. Кроме того, мы всегда предлагаем кандидату попробовать поработать в течение недели или двух. И, самое главное, сотрудники также участвуют в этом процессе и решают, хотят ли они видеть этого человека в своей команде.
Благодаря всем этим факторам не возникает никаких проблем с мотивацией команды к работе в выходные дни.
Если бы вас попросили дать всего один совет руководителям чешских компаний о том, как собрать хорошо мотивированную и эффективную команду, что бы вы сказали?
Цените своих сотрудников и благодарите их за работу.
■

ПЕТР РИНГЕР
■ Петр Рингер учился на механика, но когда он вышел на свою первую работу, ему показалось, что он снова вернулся на первый курс. Он начал работать в компании Karel Kaňák, s.r.o. в 1996 году в качестве техника-механика производственного отдела. В то время компания была очень маленькой, и в результате его обязанности вышли за рамки этой должности. Он прошел путь от бригадира рабочей смены до управляющего производством и благодаря этому он хорошо изучил все производственные процессы в своем отделе. Сейчас Петр не может представить себе ничего другого, кроме работы в компании Karel Kaňák, s.r.o.
У него сложился очень благополучный брак, дружная семья, и он считает это своим самым большим личным успехом. Он отдыхает от своей повседневной работы, когда выходит на работу по субботам и помогает своим сотрудникам на производстве. В свободное время он увлекается такими видами спорта, как теннис и езда на велосипеде.

Зарплата, бонусы, зарплата, бонусы … Или немного иначе: зарплата, бонусы, льготы, зарплата, бонусы, льготы… Разве такая мотивация не кажется однообразной? Возможно, именно по этой причине многие руководители считают такую мотивацию менее увлекательной и творческой частью своей работы. Неужели мотивацией для всех людей являются только деньги и бонусы? Как насчет тех, кто полон энтузиазма и любит свою работу?

Получение выгоды

ХАРАКТЕРИСТИКИ СОТРУДНИКА, ОРИЕНТИРОВАННОГО НА ПОЛУЧЕНИЕ ВЫГОДЫ
«Сотрудник, ориентированный на получение выгоды» фокусирует большую часть своего внимания на том, что он может получить и постоянно оценивает, какова будет отдача и стоит ли ему тратить свое время и энергию на данную работу. Существует не так много вещей, которые вызывают у него энтузиазм в отношении своей работы, помимо личной выгоды или финансовой отдачи. Такого сотрудника можно назвать
«наемником», но никак не командным игроком.
Такой сотрудник будет пересчитывать свою зарплату и требовать возмещения всех понесенных расходов. Кроме того, он потратит немало своего рабочего времени, требуя повышения заработной платы. Такой сотрудник, скорее всего, покинет компанию, потому что ему придется работать сверхурочно, либо потому, что компания решит изменить свою политику выплаты вознаграждения, привязав заработную плату к фактической производительности.

Отношение такого сотрудника заключается в следующем: Сначала вы должны заплатить мне, и только потом я решу, сколько я буду готов работать.

Отдача

ХАРАКТЕРИСТИКИ СОТРУДНИКА, ОРИЕНТИРОВАННОГО НА ОТДАЧУ
Внимание такого сотрудника в первую очередь сосредоточено на его работе и всем, что с ней связано. Дело не в том, что он не хочет зарабатывать деньги или получать бонусы. Это не так. Но помимо денег есть и другие факторы, которые мотивируют его. Например, ему нравится его работа, и он получает удовольствие от нее. Он поддерживает цели и разделяет видение компании. Он видит смысл в целях и
задачах компании и хочет участвовать в их достижении.
Такому человеку действительно нравится работать и он прилагает усилия для достижения прогресса, и именно на этом сосредоточена большая часть его внимания. Вам не придется побуждать его работать и вносить свой вклад, так как он понимает основной принцип обмена – сначала ему нужно что-то произвести, и только потом он может получить чего-то взамен.

Отношение такого сотрудника заключается в следующем: Когда я от меня будет действительно ценная отдача, я взамен получу выгоду.

Используйте все тона
Представьте себе рояль, клавиши которого используются в качестве мотивационных рычагов. Когда вы пытаетесь мотивировать сотрудников, ориентированных только на получение выгоды, нажатие на мотивационные клавиши на воображаемой клавиатуре будет очень однообразным и монотонным. Вам часто придется отстаивать принятую в компании систему выплаты вознаграждения, методы расчета бонусов и то, как оборудованы служебные автомобили. Согласитесь, это не очень приятно. Скорее всего, вы обнаружите, что диапазон звучания клавиш в этом случае
будет довольно ограниченным. В этом случае воспроизвести что-то мелодичное будет довольно сложно. И вы, и сотрудники поймете всю неблагозвучность мелодии.
С другой стороны, мотивируя сотрудника, ориентированного на отдачу, вы отметите более естественный и приятный процесс. Простой разговор о его работе, достижениях и областях, в которых можно что-то улучшить, окажет положительное влияние на его мотивацию. Движущими силами для такого человека являются создание чего-то нового, развитие и продвижение вперед в составе команды.
Разумеется, важным условием является то, что вы хорошо заплатите ему за выполненную работу и отметите его личные достижения. В результате обе стороны услышат «фантастическую симфонию».

ОБЯЗАННОСТЬ
Это случай, когда сотрудник работает потому, что «это просто необходимо». Он рассматривает свою работу как что-то естественное, но в то же время жизненно важное; он не испытывает трудностей, когда оказывает помощь другим, если это необходимо, и не зацикливается на том, сколько ему за это заплатят.

ЛИЧНОЕ УБЕЖДЕНИЕ
В этом случае сотрудник хочет, чтобы его работа имела ценность. Несмотря на то, что он хочет зарабатывать деньги, он больше озабочен созданием положительного эффекта, выполняя свою работу, и убежден в том, что работа и ее результаты имеют значение.

ЛИЧНАЯ ВЫГОДА
Такой сотрудник работает в основном ради преимуществ, которые он получит, но не только ради денег. Рассмотрим примеры: работа находится недалеко от его дома, и именно поэтому он хочет работать в этой компании; на работе предоставляют автомобиль и оплачивают питание.

ДЕНЬГИ
Такой сотрудник работает исключительно ради денег и не очень заботится о том, что он делает. Ему неважно, чем занимается ваша компания, лишь бы вы платили ему хорошую зарплату. Лояльность сотрудника по отношению к компании на этом уровне мотивации будет очень низкой.

▲ Белые клавиши означают способы мотивации сотрудников в соответствии со шкалой мотивации

Постановка цели в жизни зависит от вашей личной мотивации. Мотивировать себя зачастую бывает сложнее, чем мотивировать других. Несколько клиентов поделились с нами своими взглядами и опытом по теме мотивации.

  1. Как бы вы определили понятие «мотивация»?
  2. Как вы мотивируете свою команду? Как вы думаете, что больше всего мотивирует ваших сотрудников?
  3. Вы когда-нибудь чувствовали себя лишенным мотивации? Если да, расскажите, что произошло.
  4. Есть ли у вас какой-то особый способ мотивировать себя?

 

Марк Хатчисон,
владелец компании Lifewood, Австралия

  1. Мотивация – это ваш внутренний диалог. Если я нахожусь в балансе со своей жизнью, я способен преодолевать любые ситуации. На нас постоянно обрушиваются различные невзгоды, и если мы теряем этот баланс, нам становится сложно контролировать негативный диалог в своей голове. Если я лишаюсь мотивации, то это исключительно потому, что я обвиняю кого-то другого в своих невзгодах. Таким образом, если я действительно могу взять на себя всю ответственность за свою жизнь и все, что в ней происходит, то я очень мотивирован.
    Я считаю, что мотивация – это способность постоянно двигаться вперед. Если вы мотивированы, вам кажется, что вы движетесь вперед к чему-то лучшему. В те моменты, когда я был лишен мотивации, я терял из виду поставленные перед собой цели. Это случается, когда я не вижу результат, когда я забываю, зачем я делаю то, что делаю. А ведь в понимании того, почему и зачем вы делаете что-то, и заключается основа мотивации. Для многих людей мотивация довольно часто носит поверхностный характер. По этой причине я не хожу к мотивационным спикерам.
    Мной движет только моя внутренняя целеустремленность.
    Мотивация – это знание того, что вы здесь делаете, почему вы это делаете, кем вы являетесь и чего на самом деле стоите – у вас обязательно должно быть чувство самоуважения.
  2. Мне нужно быть «парнем, обладающим позитивной энергией». Если моя мотивация падает, то же самое происходит и с моей командой. Один из способов, который позволил значительно повысить мотивацию моей команды, – это создание целевых игр. Наличие индивидуальных установленных целей. Что мотивирует команду? Это то, что она действительно хорошо знает свой продукт, понимает свои цели в игре и знает, какой будет награда за проделанную работу.
    А что лишает людей мотивации больше всего? Изменение целей, изменение правил, не зная самих правил. Если люди не знают правила игры, не знают, как победить, когда о них говорят за их спиной, они чувствуют себя в опасности и думают, что им не доверяют. Весь негатив, связанный с культурой поведения, сплетнями, офисной политикой, играми, в которых кому-то выражается благосклонность, а кто-то остается в тени – все это оказывает отрицательное влияние
  3. Да, безусловно. Я провел пять лет на грани банкротства. В октябре 2018 года размер моего долга составлял полмиллиона долларов. У меня не было никаких поступлений, не было заказов, а обстановка в компании была просто токсичной. Я был владельцем полностью функционирующего предприятия стоимостью 5 миллионов долларов, но к 2019 году его стоимость упала до полумиллиона долларов. Я был разорен, и у меня не было никаких личных активов.
    В чем была причина? Это произошло в результате кадровых неурядиц. Мы оказались в ситуации, когда в компании сложилась токсичная атмосфера, качество производства было на низком уровне, а также возникли проблемы с гарантиями.
    Моей компанией управлял деструктивный генеральный менеджер, у меня были проблемы с гарантией и, кроме того, у меня была лесопилка, которая лишь приносила миллионные убытки в год и которую невозможно было восстановить, потому что это было технически очень сложно.
    Вдобавок ко всему, я один воспитывал двух детей, которым было пять и семь лет, и младший ребенок страдал всеми мыслимыми видами аллергии, какие только можно себе представить.
    Я думаю, что примерно в это время появилась Performia Australia и провела внутреннюю оценку моей команды.
    В тот момент перед нами открылись очень впечатляющие возможности. Мы заменили команду и решили проблемы с поставками продукции. Теперь наш продукт соответствовал рыночным требованиям и поставлялся в нужное время и в нужном количестве.
    Мы перенесли наше производство из Китая и начали выпускать высококачественную продукцию мирового класса, обучив производителей во Вьетнаме.
    Теперь в нашей компании царит атмосфера, которая заряжает энергией всю команду. Мы начали этот год, имея хороший запас материальных средств, надежную команду, стабильные потоки денежных средств, надежные денежные резервы, эффективные системы, и нацелены на очень захватывающее будущее. Кроме того, мы получили международный патент, который был пересмотрен и одобрен.
  4. Я думаю, что проблема мотивации кроется в нашем сознании. Но есть и внешние факторы, с помощью которых вы можете мотивировать себя. Например, если вы заботитесь о своем теле, достаточно спите и придерживаетесь хорошо сбалансированного питания, у вас будет меньше шансов впасть в депрессию и лишиться мотивации

 

 

Микаэла Pojezdna
Директор Deckard & Penfield s.r.o., Чешская Республика

  1. Знать и верить в то, что все свои действия я осуществляю с какой-то определенной целью.
  2. Давайте начнем со второго вопроса. Вы можете легко демотивировать своих сотрудников. Достаточно просто перестать уважать человека, принимать его как должное или просто мало разговаривать с ним. Незнание того, что происходит в компании, и неспособность повлиять на происходящее можно отнести к очень демотивирующим факторам. Но я должна отметить, что у нас сложилась фантастическая команда очень опытных сотрудников, с которыми приятно работать.
    Я ежедневно нахожусь в контакте со своей командой. Мы каждый день информируем друг друга о рабочих вопросах, и я предоставляют своим сотрудникам возможности участвовать в процессе принятия решений. Очень важно, чтобы все члены команды знали, чего от них ожидают, и понимали свою роль в компании и какую ценность они приносят. Личное признание, как бы банально это не звучало, по-прежнему остается самым сильным стимулом для поддержания здорового командного духа.
  3. Да, определенно, и не один раз. Я действительно люблю, когда все происходит именно так, как я себе представляю. Однако в реальной жизни так бывает не всегда.
    Мы работаем со множеством разных сотрудников, что влечет за собой множество разных ситуаций в работе, которые не всегда бывают приятными, и иногда это может демотивировать меня лично…
  4. Я бы не сказала, что у меня есть какой-то особенный способ. Я делаю то, от чего я получаю удовольствие, а не то, что мне не нравится. Возможно, мне повезло в том, что существует очень мало вещей, которые мне не нравятся, поэтому у меня нет потребности искать мотивацию. И я все еще получаю удовольствие, когда занимаюсь подбором персонала

 

 

Тибор Berszany
Генеральный директор BERTIS GROUP,
Румыния, 1200 сотрудников

  1. Готовность человека работать, быть эффективным и достигать поставленных целей.
    Я считаю, что если человек сосредоточен лишь на том, как выживать изо дня в день, его будет трудно мотивировать на достижение выдающихся результатов.
  2. Конечно, финансовая мотивация важна, особенно на тех должностях, на которых оплата труда связана с достигнутыми результатами работы. Однако, по своему опыту могу сказать, что гораздо важнее признание профессиональных и личных качеств, а также возможность развиваться и продвигаться по карьерной лестнице. Что же касается вопроса о том, что лишает сотрудников мотивации. Вот эти факторы: сотрудники не чувствуют себя частью команды или считают, что руководство недооценивает их заслуги, или в коллективе царит неблагоприятная атмосфера. В этом случае достичь хороших результатов будет трудно даже при финансовой мотивации.
  3. Как я уже упоминал ранее, мотивация должна быть личной и внутренней. То есть, причиной утраченной мотивации могут стать личные обстоятельства, например, семейный конфликт или чувство безысходности. Иногда, когда в моей жизни случались семейные конфликты, я чувствовал себя лишенным мотивации в течение нескольких дней и понимал, что нет смысла заставлять себя что-то делать, но поскольку я в целом позитивный человек, я быстро преодолевал эти взлеты и падения.
  4. Вы всегда должны заниматься тем, что вас увлекает. Пусть ваша работа станет вашим хобби!
    Ставьте перед собой цели и наслаждайтесь путешествием к их достижению.

Вы когда-нибудь задумывались о том, почему людям нужна причина, чтобы что-то делать? Как мне, руководителю, поддерживать сплоченность, мотивацию и продуктивность своей команды в эту эпоху гибкого графика работы, когда многие люди работают из дома? У Мартена Рунова, основателя и владельца компании Performia, есть ответ на этот вопрос.
«Ничто не приносит мне большего удовлетворения, удовольствия и гордости, чем те моменты, когда я нахожу эффективные способы помогать другим людям», – говорит Мартен Рунов о своей собственной мотивации в создании успешных команд. Он также отмечает: «Что мне нравится больше всего, так это помогать кому-то другому в поиске способов помогать другим. Таким образом, человек, которому я помог, становится более ценным для своего окружения».

Человек стремиться зарабатывать деньги, чтобы быть счастливым, но это не всегда приводит к счастью. Мартен Рунов подчеркивает, что у тех, кто помогает другим, редко возникают проблемы с зарабатыванием денег. Бывали ли в вашей жизни случаи, когда вы бескорыстно кому-то помогли, и через некоторое время что-то получали взамен? Это могли быть деньги, что-то в виде благодарности или новые друзья.

ЗАЧЕМ ЛЮДЯМ НУЖНЫ ЦЕЛИ?

«Полки книжных магазинов ломятся от мотивационных книг, а Интернет пестрит цитатами о мотивации или рекламой семинаров о том, как найти свою цель», – говорит Мартен Рунов. «Правда заключается в том, что без необходимости бороться за что-то вы не испытаете настоящее счастье. Люди, у которых вообще нет никаких целей, как правило, несчастны, а те, кто ставит перед собой высокие цели, обычно удовлетворены и счастливы».

When you have a goal or purpose that really inspires you, it is like your life is connected to a fully charged “batter y”.

Зачем людям нужны цели и преграды, чтобы быть счастливыми? По словам Мартена Рунова, жизнь без препятствий и преград становится утомительной и скучной. «Когда вы ставите перед собой цели и задачи, которые действительно вдохновляют вас, ваша жизнь будто подключается к полностью заряженной батарейке, и вам не нужно заставлять себя работать».
Последним изменением в рабочей среде стало введение дистанционной работы.
Многие компании разрешили сотрудникам полностью или частично работать из дома. Это привело к тому, что в многие сотрудники регулярно стали отсутствовать в офисе. Если вам приходилось работать из дома, попробуйте ответить на вопрос: как и каким образом это нововведение повлияет на мотивацию персонала и, в частности, на командную работу? Способствовало ли это укреплению команды или наоборот ослабило ее?

МОТИВАЦИЯ В ЭПОХУ УДАЛЕННОЙ РАБОТЫ

Если вы знаете тенденции успешной командной работы, вы должны понимать, что большинство сотрудников нуждаются в регулярной мотивации, чтобы достигать требуемых результатов. Каким образом руководители могут мотивировать своих сотрудников, если дистанционная работа стала нормой? Только время покажет, как они будут мотивировать людей.
Мартен Рунов утверждает: «Продуктивность человека, работающего из дома, зависит от его способности
мотивировать себя и управлять своими действиями и временем. Некоторым людям это удается легко, а другие сталкиваются с трудностями. Таким образом, вы, как руководитель, должны понимать, что необходимо для поддержания высокой производительности каждого сотрудника, когда за его работой никто не наблюдает.
Именно поэтому Performia проводит консультации с клиентами по вопросам мотивации персонала и о том, как избежать ошибок, которые могут привести к высоким затратам».
По словам Мартена Рунова, эффективная работа из дома возможна, но вам необходимо принять во внимание следующие моменты: Чтобы создать продуктивную и сплоченную команду, вам необходимо поддерживать высокий уровень коммуникации между ее членами и обеспечить регулярную
обратную связь и хорошую координацию действий команды, несмотря на физическое расстояние при дистанционной работе.
Для поддержания высокого уровня производительности команда должна иметь возможность регулярно собираться для обмена идеями, при этом все члены команды должны участвовать в решении потенциальных проблем и достижении целей компании. В идеале, необходимо обеспечить оптимальное сочетание собраний в офисе и в режиме онлайн.
Однако наиболее важным фактором является то, что члены вашей команды могут активно контактировать друг с другом и сосредотачивают свои усилия на целях компании, поэтому они хорошо понимают, для чего выполняют свою работу

You as the manager must understand what it takes to maintain the high productivity of each member of the team when there is no one supervising them.

ЭРА ГИБКОСТИ

Мы уже говорили об эпохе работы из дома, а также о новых тенденциях дистанционной работы. Новое поколение сотрудников хочет распоряжаться своим временем, работать по гибкому графику и, в некоторых случаях, быть «цифровыми кочевниками». Мартен Рунов считает, что компании должны быть готовы к этой тенденции. Однако им не следует проявлять излишнюю обеспокоенность, пока они помнят об одном условии.
Не удивляйтесь, когда узнаете, что это фактор, на который мы, сотрудники Performia, всегда обращаем особое внимание: «При создании гибких и децентрализованных условий труда вам необходимо поддерживать высокий уровень производительности.
Это фундаментальное правило. Нельзя допустить, чтобы производительность зависела от места или условий работы».

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА – ДВИЖЕНИЕ ВПЕРЕД

Вы должны понять, что мотивация персонала в современной рабочей среде несколько отличается и что вам придется соответствующим образом
скорректировать вашу систему взаимоотношений и коммуникации. Однако основные принципы остаются неизменными. Мартен Рунов утверждает, что руководителям нужно будет искать новые инструменты, которые помогут им поддерживать уровень производительности. Эти инструменты должны способствовать достижению поставленных задач, помогать информировать людей и обеспечивать осведомленность сотрудников о том, что происходит в компании. «Если инструменты не позволят добиться перечисленных выше задач, мотивация персонала сильно пострадает».
Если у персонала есть четко поставленные цели и задачи, а у руководителей – эффективные инструменты для их реализации, компании смогут создавать продуктивные команды, независимо от того, работают ли сотрудники дома или в разных часовых поясах.
Однако все же остается один вопрос. Что делать с человеком, который продуктивен, обладает большим потенциалом, но у которого нет мотивации что-то с этим делать? В какой степени руководители могут решить эту проблему и в какой степени
решение зависит от конкретного человека?
«Реальный вопрос заключается в том, захотят ли руководители поддерживать тех, у кого нет ни желания, ни энергии, ни навыков что-то делать. Факты говорят о том, что такие люди редко бывают эффективными, и именно поэтому мы советуем нашим клиентам требовать, чтобы новые сотрудники продемонстрировали готовность работать и добиваться результатов, прежде чем они будут приняты на работу в компанию».
Всегда будьте мотивированы в том, что вы делаете, ведь так вы сможете мотивировать других. ■

This issue is all about Motivation